El tiempo es una dimensión de la vida de las personas y las organizaciones cuya medición exacta es en realidad un espejismo. El tiempo es fundamentalmente subjetivo, y al igual que no hay dos personas que perciban su transcurso de la misma manera, también las organizaciones se dejan afectar por las interpretaciones subjetivas que hacen de él. Los líderes ultraconscientes, son aquellos que son capaces de acertar con la fórmula que permite mantener el legado de la organización al tiempo que la proyecta hacia delante.
El modelo de las tres cajas de Govindarajan es ampliamente compatible con esta idea. Apoyándose metafóricamente en las tres deidades hindúes de la destrucción (Shiva), la preservación (Vishnu) y la creación (Brahma), este modelo explica que la evolución de una empresa depende de la tensión dinámica entre el pasado, el presente y el futuro.
Casi todas las organizaciones coincidirían en que la gestión del presente ocupa casi todos sus recursos y procesos. Sin embargo, en buena medida el éxito de cualquier organización está también en gestionar adecuadamente los extremos representados por el pasado y el futuro.
Ser consciente del pasado implica ser capaz de asignarle el rol que exactamente le corresponde. La mayoría de las organizaciones tienen unos valores fundacionales y una serie de elementos culturales que, a modo de legado, les caracterizan. Sin embargo, permitir que ese pasado inunde el presente y lo llene de procesos obsoletos, hábitos improductivos y rutinas no solventes es lastrar la organización e impedir su flujo natural. Aquellas empresas de largo éxito y cultura fuerte y homogénea, donde los empleados ascienden fundamentalmente desde dentro y en las que los directivos llevan tiempo en la empresa, tienden a regirse por la poco innovadora máxima de que no hay que arreglar lo que no está roto. Los líderes ultraconscientes mantienen la justa proporción de atención al pasado que sirve para mantener el legado de la organización sin lastrarla, abandonando con agilidad prácticas que ya no resultan útiles en los nuevos contextos.
En el extremo opuesto está la atención que se debe dedicar al futuro, a la capacidad de la organización de generar nuevos modelos de negocio que permitan adaptarse al ritmo cambiante de los tiempos y así seguir generando valor.
No resulta ni mucho menos trivial decidir qué porcentaje de tiempo y recursos se debe dedicar a cada una de estas tres dimensiones, pasado, presente y futuro, pues la fórmula elegida provocará desactualización, mantenimiento o innovación.
