"Caballero busca fusiones o alianzas, pero conservando el control"
- "Queremos doblar el margen que llega del exterior: apostamos por EEUU".
- "La familia Caballero está fuera de la gestión desde hace 10 años por voluntad".
Luis Luengo, joven directivo de 43 años que lleva desde 2006 vinculado al Grupo Caballero, ha concedido a elEconomista la primera entrevista tras su nombramiento como nuevo director general en junio.
Sus retos son internacionalizar y profesionalizar más a la casi bicentenaria compañía familiar gaditana, productora del popular ponche del mismo nombre, del fino La Ina o los vinos y brandies de Lustau.
¿Cómo se comportó la empresa en el último año y qué perspectivas maneja a corto y medio plazo?
Hemos cerrado el año, que para nosotros empieza en abril y finaliza en marzo, con ingresos de algo más de 53 millones, desde los 57 del ejercicio 2012. La mitad de nuestra facturación procede de las bebidas espirituosas -brandy, ponche, los licores Miura, ginebras y nuestra marca propia de ron Contrabando-. Otro 35% lo aportan los vinos tranquilos de Viña Herminia -tinto- y Marqués de Irún -blanco de la DO Rueda-. Y el resto se distribuye a partes iguales entre los vinos de Jerez de la bodega Lustau y los que embotellamos como marca blanca para la distribución, fundamentalmente en Reino Unido. Este último formato es el que se denomina Buyer on brand.
¿Y geográficamente?
Si lo medimos en términos de volumen de producto, la venta exterior aporta el 56% del total. Y de ese porcentaje, la mitad procede de la modalidad Buyer on brand. Desde el punto de vista de la facturación, el 60% procede del mercado nacional. Si descendemos y analizamos el margen bruto, que se situó el último año en torno a 20 millones, el peso de España es aún mayor y alcanza el 73%. Los mercados exteriores más rentables para nosotros son EEUU, Alemania y Reino Unido, por este orden, seguidos a distancia por Holanda, Suecia, Japón y Bélgica.
¿Cuáles son vuestros objetivos con este escenario?
El plan estratégico hasta 2016, pendiente de recibir el ok definitivo, plantea como gran objetivo duplicar en cifras absolutas la aportación del mercado internacional a nuestro margen bruto. Pasaría a aportar 10 millones de euros. España pensamos que seguirá aportando en torno a 15 millones, como ahora. Para lograr ese aumento de la rentabilidad fuera vamos a apostar, primero y claramente, por EEUU, donde el pasado año ya crecimos un 40% en ventas. Lo vamos a hacer a través de nuestra filial francesa de distribución Europvin, en la que controlamos el 65% del capital, y que queremos que crezca sobre todo en California. En paralelo, estamos reforzando nuestra plantilla allí para alcanzar hasta 12 personas. El objetivo es que en este país logremos facturar en torno a 15 millones de aquí a tres años, lo que supondrá doblar las cifras actuales.
Profesionalización
¿Qué otros mercados colaborarán a ese impulso exterior?
Además de los que citaba como principales aportadores de margen bruto, tenemos puesta nuestra mirada en Francia, Italia, Irlanda, Rusia, México, China y Filipinas.
¿Dónde debe estar y cómo debe ser esta bodega en unos años a tenor de este plan?
Mi objetivo es que sea una empresa muy dinámica, y muy concentrada en los que sabemos hacer bien y en los segmentos en los que hay posibilidad de crecer de forma rentable. En los últimos diez años se ha acometido un proceso de modernización y profesionalización de la gestión muy importante. No hay miembros de la familia Caballero en la gestión diaria de ningún departamento de la empresa. El presidente, Luis Enrique Caballero, es no ejecutivo. Lo que pretendo es instaurar procedimientos de trabajo y funcionamiento claros, que estén por encima de las personas concretas y que soporten la lógica rotación de personal a todos los niveles. Hasta ahora, la empresa ha sorteado la crisis manteniendo un nivel de reparto de dividendo razonable, y por esa vía hay que seguir caminando.
¿Os planteáis operaciones corporativas de algún tipo?
Estamos obligados a examinarlas, en especial la compra de marcas. Nuestro nivel de endeudamiento actual es menor a 3 veces el ebitda, por lo que creo que tenemos acceso a financiación bancaria. No nos cerramos a fusiones o alianzas con otras empresas similares en España, aunque con la condición de que Caballero no pierda la mayoría. También nos resultan interesantes los mercados de EEUU o Alemania para buscar alianzas. El reciente lanzamiento en copropiedad, junto a Quintessential Brands, de la marca de ginebra Opihr es un buen ejemplo. Y yo personalmente no seré impedimento para una integración si mi puesto sobra o llega alguien que lo haga mejor.