"Hojiblanca quiere crecer en aceite y puede asumir compras de hasta 30 millones en solitario"

El director general del mayor grupo cooperativo del sector aceitero de España, y líder mundial en virgen extra, repasa con elEconomista todos los retos clave de su negocio: dimensión, fusiones, mercados, nuevas leyes y las fortalezas de su balance.

P. Racha de operaciones muy interesante: Fedeoliva, Acyco, Agropecuaria del Sur. ¿Hacia dónde vais?

R. Siempre hemos tenido un objetivo clave: que nuestros socios agricultores y ganaderos puedan seguir viviendo de su actividad y para eso hace falta una empresa con capacidad y dimensión para poner los productos en el mercado y para abaratar sus costes de producción. En definitiva, para que ganen algo más de dinero. Vamos a seguir creciendo. A veces nos dicen que vamos muy deprisa, pero nosotros creemos que vamos lentos, aunque también es cierto que vamos muy con los pies en el suelo. Cualquier operación la meditamos y trabajamos mucho. Creo que es fundamental que en tres o cinco años pasemos de facturar en torno a 500 millones a 1.000 millones, que entendemos que es el tamaño necesario para garantizar ese nivel de ingresos adecuado a nuestros socios. Tamaño necesario tanto en el mercado nacional como en la exportación.

P. Con esos 1.000 millones os colocaríais como primera cooperativa de España por ingresos.

R. Así es. Pero no se trata de crecer por crecer. Cuando te sientas a negociar con alguien cuya empresa factura 15.000 o 20.000 millones de euros, es claro que estamos jugando en ligas distintas. Un equipo de primera provincial o de regional preferente va a jugar la Champions League, y eso te lleva a querer tener la capacidad de negociar, prestar servicios adecuados, invertir en I+D o internacionalizar de acuerdo a las necesidades de esas grandes empresas. Y cuanto más exportas, por ejemplo, más grande te das cuenta que es el mundo. Nosotros tenemos oficinas en China, Brasil y Brasil, vendemos en 60 países. Si la empresa que hay detrás es sólida, esa estructura sirve para vender aceite, aceitunas y otros productos. En I+D, lo mismo: cuando te pones delante de una cadena de este tipo estás pensando cómo innovar. Nosotros podemos empezar a hacer algunas cosas, y por eso creo que cuando lleguemos a los mil millones podremos empezar a hablar de usted a ese tipo de gente.

Hay veces que llevas trabajando en una operación dos años y se materializan todas juntas. En aceitunas de mesa, por ejemplo, llevábamos viendo fábricas de aceituna de mesa y estudiando posibilidades más de dos años. En el caso de la planta de Guarromán, también llevábamos año y medio estudiando alternativas en Jaén. Con Agropecuaria del Sur llevábamos hablando con ellos también más de un año. De igual forma seguimos viendo cosas y lo mismo en 2012 no cerramos ninguna operación y en 2013 vienen varias seguidas.

No descartamos incorporar a más cooperativas de segundo grado, fusionarnos o comprar otra compañía. También nos puede interesar alguna operación en algún país para fortalecer más ese mercado.

P. ¿Qué países y activos os interesan?

R. Debemos de plantearnos qué hacer en EEUU, no ahora mismo, pero sí a medio plazo, y esto exige una estrategia muy sólida, muy bien estructurada. Brasil, por ejemplo, es un mercado con muchas facilidades para ir a vender, ya que la distribución no está tan concentrada como en España. México también es clave para nosotros, ya que es nuestro primer mercado exterior en producto envasado. No tiene por qué ser un crecimiento basado en la compra de activos productivos, aunque por ejemplo en China, llegado el momento, nos tendremos que plantear si envasar allí, ya que es mucho más barato que aquí por muchos motivos.

P. ¿En qué sectores es dónde os interesa realizar alguna operación más en España?

R. Si hablamos de hacer alguna adquisición, en el sector del aceite, en envasado de aceite. Además no tenemos refinería de aceite y sí tenemos aceite lampante [con algún tipo de defecto en su elaboración], por lo que podríamos comprar o invertir en construir una.

Relación con Deóleo

P. Tras trabajar intensamente en una posible operación de Hojiblanca en torno a la antigua SOS (hoy Deóleo) y tras adquirile su filial de aceituna Acyco hace unos meses, ¿seguís interesados en activos suyos? ¿Cómo es la relación con esta firma?

R. Nosotros queremos seguir creciendo y hoy no descartamos ninguna posibilidad. Nuestro trabajo seguirá orientado a incorporar a más socios en las distintas áreas de negocio, diversificando probablemente en alguna actividad más y continuando las conversaciones con todas las empresas que operan en nuestras mismas actividades. Deóleo es la empresa líder mundial en aceite de oliva, tiene unas marcas magníficas (Carbonell, Bertolli, Carapelli) y tanto con ellos, como con otras empresas, estamos hablando continuamente y no descartamos muchas posibilidades. Aunque hoy poy hoy no hay nada concreto con Deóleo, le hemos comprado Acyco, vamos a elaborarle aceitunas con su marca Carbonell y probablemente con alguna marca más, ellos van a comercializar aceitunas que industrializamos en nuestras plantas y probablemente en el futuro podamos estudiar algunas fórmulas más de acuerdos. Pero ya digo, con Deóleo y con algunas otras empresas del sector hay posibilidades de hacer cosas. Hay algo que tenemos muy claro: vamos a estar muy cerca de las empresas líderes del aceite de oliva y, por qué no, quiere estar en otros sectores también como la aceituna de mesa e iremos viendo en otros sectores con quién podemos llegar a acuerdos.

Deóleo no creo que esté para vender, yo creo que quiere potenciar mucho más su actividad en aceite, aunque sí podemos colaborar más con ellos.

P. Habéis hecho una apuesta fuerte por marca blanca, que algunos en el sector no ven muy clara. ¿Cuál es vuestra visión en este tema?

R. Creo que todos somos conscientes de que la marca blanca en el mercado español ha tenido, en el segmento del aceite de oliva, un crecimiento espectacular. Prácticamente dos de cada tres botellas que se venden en España son de marca blanca. Una empresa con el volumen de producción que tenemos nosotros debe de vender todo aquello que nos puedan comprar, y tendremos que estar en todos los mercados. Conocíamos muy poquito el mercado de marca blanca y lo que hicimos fue una sociedad con una empresa muy experta en el proceso industrial, en abaratar costos y en abastecer de marca blanca a la distribución como es Cargill. Constituimos Mercaóleo y estamos haciendo algo más de marca blanca. No sólo en el mercado español, sino que fundamentalmente con destino al mercado europeo y esperemos que en países como Estados Unidos. El planteamiento es muy claro: podemos seguir vendiendo, como hacemos, a compradores aceite a granel para que luego ellos lo envasen y lo vendan como marca blanca, o bien coger un poquito más de margen envasando nosotros a través de una sociedad conjunta con Cargill.

Por nosotros mismos estamos potenciando fundamentalmente nuestra marca Hojiblanca y alguna marca más. Aunque es cierto que la marca del industrial está sufriendo mucho frente a la marca blanca con esta crisis. Por lo tanto, vamos a jugar con las dos posibilidades.

En facturación, de lo que hacemos envasado en total incluyendo Mercaóleo, entre un 30 y un 40 por ciento es marca blanca, y el resto corresponde a nuestras marcas. Esto supone justo la situación inversa a la del mercado, por lo que nos queda recorrido y lo lógico a futuro es que crezcamos en marca blanca en España.

P. En el sector del vino, ¿qué queréis hacer?

R. Es cierto que vamos de forma muy prudente, nos parece que vamos parados, pero es cierto que estamos haciendo muchas cosas. ¿Qué es lo que hay con el vino? De momento tenemos un proyecto muy concreto con nuestra cooperativa de Mollina para ayudarles a la comercialización. El vino es un mundo muy competitivo y en los últimos años el sector se ha atomizado. Aparte de eso tenemos unas cooperativas socios que producen vino tanto en Andalucía como en Castilla-La Mancha. Estamos tocando a algunos clientes en China, EEUU y Brasil para ver hasta qué nivel pueden tener interés en vino. No descartamos algún acuerdo, pero ahora mismo no hay nada concreto. A China se está exportando mucho vino, incluso a granel, y algunos de los que lo compran ya nos compran a nosotros aceite. Y ahí estamos. De momento con nuestros socios. No creo que este sector vaya a proporcionar noticias nuevas de Hojiblanca a corto plazo, sino más bien en aceite, aceitunas o ganadería.

Nueva ley andaluza de Cooperativas

P. La nueva ley de cooperativas andaluza, ¿qué papel puede jugar en vuestro crecimiento?

R. Puede facilitar algunas fusiones de cooperativas en Andalucía. Se agilizarán los procesos de integración de cooperativas también. En muchas ocasiones, cuando hay bloqueos a procesos de integración el problema no está en la ley, sino en los localismos y los personalismos de quienes están al frente de las cooperativas. Aunque sí que la ley, según cómo sea puede ayudar mucho, por ejemplo si se hace lo que dicta la ley de cooperativas en Alemania.

En este país, junto a las cuentas anuales de cada cooperativa, se le obliga a cada una a presentar un informe de la patronal de cooperativas que analice la situación concreta de esa empresa y la situación del conjunto del sector cooperativo. Si eso se hiciera en España, se les podría decir a cada cooperativa, por ejemplo, que en nuestro país hay todavía más de mil cooperativas vendiendo aceite de forma independiente y frente a sólo cinco empresas que compran el 60 por ciento de todo el aceite que se vende en el mundo. Y que si estuviéramos en un grupo más grande la situación de mercado cambiaría y se podría vender más caro el producto. Quizá esa base societaria de una cooperativa lo tiene claro, pero el equipo gestor no por intereses personales que le impiden ser tan transparente cara a su propia cooperativa. Sería un tema revolucionario, pero quizá podría recoger la obligatoriedad de ese tipo de informes a realizar, por ejemplo, por la patronal de las cooperativas de Andalucía.

Confiamos en que la ley de cooperativas andaluza se apruebe definitivamente pronto, que no se deje para la próxima legislatura.

P. De todas formas, sí que se recoge en la ley la posibilidad de dar entrada en las cooperativas a socios no cooperativos, sino capitalistas, lo que podría derivar en mayor transparencia interna.

R. Puede ser, desde luego. Si entran otro tipo de socios financieros, puede ayudar. Los hemos visto mal muchas veces, pero nos pueden ayudar a mejorar la gestión de la propia cooperativa. La pena es que no tenemos tiempo: vamos tarde, y debemos de buscar la manera de acelerar los cambios lo más posible. En Andalucía, en la patronal Faeca, hay unas setecientas cooperativas que facturan algo menos de cuatro mil millones. Yo he dicho muchas veces que deberíamos de pasar a siete cooperativas que facturen siete mil millones entre todas. Eso es lo que hay en el norte de Europa. Esa es la única manera de poder garantizarle vía mercado a nuestros socios un nivel de renta mínimo. Y en esta integración tengo la sensación de que vamos tarde porque deberíamos de haber dado pasos antes.

P. ¿Contempláis o necesitáis vosotros esa figura del inversor externo?

R. Al ser un grupo con una participación de mucha gente, diría que hay un equipo gestor y un consejo de administración en el grupo donde hay gente que exige una serie de cosas que en otro modelo de cooperativa no se exige. Hoy, para ayudarnos en transparencia, no lo necesitamos. Pero sí es cierto que hay operaciones, como por ejemplo comprar una empresa en otro país como China, Francia, Italia o países de Europa del Este, que son complejas para hacerlas solos y ahí sí nos puede interesar asociarnos con alguien como otra cooperativa, un fondo de inversión o una entidad financiera. Ahí sí, pero en España tenemos consejeros con capacidad más que suficiente para controlar la actividad del grupo.

P. No descartan nada, pero tampoco nos concretan nada.

R. Vamos a ver. Sí que hemos mirado la posibilidad de comprar una empresa pequeña en Italia que podíamos acometer en solitario. Pero al mismo tiempo hemos visto otra mucho más grande para la que necesitaríamos ir con alguien. Aunque a día de hoy no hay nada concreto que estemos trabajando, aunque hayamos estado sentados negociando algo y no haya cuajado.

P. ¿Tiene sentido, al hilo de esta posibilidad que abre la nueva ley de cooperativas, seguir hablando de una fusión con Covap?

R. El problema de la dimensión de las cooperativas no se va a solucionar sólo con una ley. El problema está en los localismos y, sobre todo, en los personalismos. La ley facilita, era necesaria, pero no es suficiente por sí misma. En Andalucía vendemos aceite 800 empresas, y es imposible seguir vendiendo en el mundo con un número de empresas tan alto. ¿Podemos ir a Pekín 800 empresas a vender aceite?

Esta situación se da además en un sector en el que somos líderes mundiales, y hay pocos sectores económicos e incluso agrarios en los que se pueda decir eso. Deberíamos de tener por ello empresas que fueran líderes en el mundo y con tamaño y dimensión suficiente para marcar las pautas del futuro del sector. En otros sectores no lo podemos hacer, pero en aceite sí.

Liderazgo aceitero de España

P. España es líder en producción pero, ¿hasta cuándo? ¿Corre peligro este liderazgo?

R. Si hacemos bien nuestra tarea, seguiremos siendo líderes en el sector del aciete de oliva a escala mundial varias generaciones más. España acapara más de la mitad de la producción mundial. Y de lo que se vende en el mercado mundial ?porque muchos países lo que se produce se consume internamente-, España acapara el 70 o 75 por ciento del total. Somos líderes indiscutibles. La imagen es verdad que la tiene Italia, y eso ha ayudado a que el aceite se conzoca y se venda en el mundo. Además algunas empresas italianas son propiedad de las españolas, y lo que hay que hacer es seguir creciendo con empresas capaces de posicionarse como líderes en el mercado mundial.

P. El reforzamiento de otros países, mediterráneos, ¿es una amenaza o una oportunidad?

R. En el sector hay varias cuestiones que creemos fundamentales. Primero, hay que trabajar desde el agricultor hasta la industria para abaratar costes, para ser más competitivo. Aquí hay países que son más competitivos. Aquí el que más ha crecido es Portugal, en volumen y en plantaciones competitivas, aunque también es cierto que ha habido mucha inversión española en este país. Pero, pese a todo, donde más ha crecido la producción y donde más crece en el mundo es en España. Recuerdo que en 1986, cuando entramos en la entonces Comunidad Económica Europea, la producción media de España estaba en 550 millones de toneladas de aceite. Hoy más que duplicamos esa cifra. En 1986 los funcionarios de Bruselas decían que el gran problema del aceite iba a ser la incorporación de España porque puede llegar a producir 700 millones de toneladas. Bueno, pues este año estamos en el doble de esa cifra. Es verdad que con precios bajos, pero vamos a vender 1.400 millones de toneladas, prácticamente toda la producción. Y creo que todavía podemos crecer un poco más en España. Lo que debemos de hacer es seguir trabajando para vender todo lo que producimos y a un mayor valor.

P. La mirada en este mercado por tanto debe de ir mucho primero hacia dentro más que al exterior, como ocurre en otros sectores.

R. Efectivamente. El gran mercado mundial del aceite es España, donde se fijan los precios es en Andalucía. Según como vendamos las cooperativas andaluzas, se fija un precio base general. La pauta de mercado mundial depende de las producciones de España, y fundamentalmente en Andalucía. Si tuviéramos dos o tres empresas que manejaran 800 o 900 millones de toneladas de aceite, marcarían claramente las pautas del mercado en todo el mundo. Por lo tanto, hay que estar muy atento a los de fuera, que lo están haciendo bien en calidad y en costes, que están creciendo, pero el problema es mucho más hispanoespañol.

P. En este sentido, ¿qué significa haber entrado con activos productivos en Jaén?

R. La pasada campaña, Jaén fue la provincia con mayor producción para nosotros. Esta campaña Jaén, Córdoba y Málaga estarán igualadas para nosotros. El problema en Jaén, a la hora de crecer, es que se plantean el sector del aceite de manera muy local, y hay que tener la mente más abierta porque sus problemas son los mismos en esta provincia y en otras. Sin embargo, en Jaén siempre nos han criticado por ser de otra zona. Entrar ha sido un paso importante y el crecimiento futuro nuestro vendrá en buena parte a través de Jaén, aunque creo que tardará. Queremos que las cooperativas que se puedan sumar a nosotros allí estén convencidas de lo que les aportamos, no presionadas. A nosotros entrar en Jaén nos da una visión más global del sector. Somos los primeros en producción en Jaén, Córdoba, Málaga, Cádiz, Ciudad Real, segundos en Sevilla.

Los activos de Fedeoliva servirán como centro logístico para almacenar aceite, vamos a usar su planta de envasado para algunos tipos de aceite. Nosotros ya buscábamos que alguna de nuestras tres fábricas fuera especialmente eficiente, aprovechando la experiencia que tenemos en Mercaóleo, ya que hasta ahora hemos primado que fueran muy flexibles en el envasado de formatos muy diferentes, a costa de la eficiencia.

P. Cuando hablas de reticencias o personalismos, ¿cuánto pesan fracasos pasados en iniciativas de concentración del sector como el de la propia Fedeoliva?

R. Nosotros tenemos alguna cooperativa dentro de nuestro grupo, que es de Jaén y estuvo en el proyecto de Fedeoliva. Es complicado en un colectivo como el nuestro llegar después del fracaso en un intento de integración y decir "vamos a otro". Pero yo creo que los agricultores no somos tontos, y lo que hay que hacer es ver muy bien en qué grupo nos metemos. En Hojiblanca hay ya un grupo de consejeros con capacidad de controlar y marcar pautas de por dónde debe de ir la empresa. En Fedeoliva fallaron las personas. Pueden fallar en cualquier otro tipo de empresa, pero parece que sólo cuando una cooperativa va al traste es un drama. Todos conocemos SL que han quebrado dejando a proveedores y clientes enganchados, y han tenido mucha menos repercusión que cuando el problema se ha generado en una cooperativa. Dicho esto, el colectivo agrario, cuando le enseñas una auditoría, le enseñas las cuentas y cómo funcionas, cómo son tus mecanismos de transparencia y control, generas la confianza necesaria. Y nosotros hemos sido capaces de generarla. A nosotros nos pagan por hacer las cosas bien y por decir que las hemos hecho mal cuando sea así. Es importante reconocer los fallos y decirlos, nosotros los decimos en los consejos.

Es curioso, en cualquier caso, que esos ejemplos fallidos se utilizan más por parte de esas personas, gestores, opuestos a nuevos procesos de integración, que por parte de las propias bases de agricultores y ganaderos que al final sufrieron esos fracasos.

Si a nosotros nos dejaran ir a las asambleas generales de todas las cooperativas de Andalucía, hoy existiría un grupo que tendría el 90 por ciento de la producción de aceite de Andalucía. Se llame como se llame. Si a las asambleas de base se va con un proyecto serio, concreto, transparente, nueve de cada diez estarían en ese proyecto. El problema no está en las bases, sino en personas concretas. ¿Por qué no se ha discutido esto en muchas asambleas? A veces vamos a asambleas informativas, me acuerdo de una de Jaén, y les pedimos a los gestores que nos lleven luego a asambleas ya ejecutivas, decisorias: y no nos llevan, no quieren. Si nos dejaran ir a las asambleas definitivas, insisto: el 90 por ciento de las cooperativas se incorporarían al proyecto. Porque a los agricultores les interesa, no por otra cosa.

P. ¿Cuáles son las preocupaciones más habituales que os expresan en esas asambleas a las que habéis ido?

R. Garantía de cobro, y nosotros podemos garantizarlo. Esto es importante, porque los propios gestores de esas cooperativas generan dudas sobre nuestra capacidad de garantizar esos cobros. Y cuando les mostramos nuestro modelo, se dan cuenta de que hay mucha más garantía de cobro que en cualquier otra empresa. Yo me comprometo incluso a estudiar la posibilidad de formalizar avales bancarios que garanticen ese cobro.

Otra de las preocupaciones es conocer de verdad cómo se gestiona el grupo y qué capacidad de control interno tiene el grupo.

Con estos dos elementos resueltos se genera confianza suficiente. Luego siempre hay críticas por parte de nuestros propios socios, que se quejan de que estar en Hojiblanca ?solo? les permite cobrar tres céntimos más por kilo de aceite respecto al mercado general. Yo digo, Dios mío, tres céntimos tal y como está la situación y con garantía de cobro es algo a valorar. Fuera de Hojiblanca hace mucho más frío, aunque personas concretas en otras cooperativas estén muy calientes, pero sus socios pasan mucho frío.

Fortaleza del balance

P. ¿Qué nivel de endeudamiento tenéis? ¿Podéis asumir el crecimiento acometido y por venir? Recientemente se anunciaba un préstamos de 30 millones que os ha concedido Cajamar.

R. No tenemos ningún problema de financiación externa. Cajamar es una entidad muy cercana a nosotros, está trabajando con todo el sector agroalimentario, está siendo líder y pionera en este sector. También hay otras entidades financieras con las que trabajamos estrechamente en volúmenes importantes como BBVA, Unicaja, La Caixa, Banco Sabadell, Caja Rural de Córdoba, Caja Rural de Granada. Trabajamos con un pool bancario serio y diversificado.

El sector financiero está apostando fuerte por empresas agroalimentarias sólidas y consolidadas. Nuestra fortaleza está en unos fondos propios de 40 millones de euros y en los próximos años, nada más con los compromisos de ampliación de capital de las cooperativas que se han ido incorporando, nos iremos como mínimo a unos 50 millones en los próximos tres años.

Aparte de esos fondos propios, hoy por hoy no tenemos financiación para hacer inversiones a largo plazo. La primera va a ser la de Cajamar, ya que hasta ahora hemos financiado todos los activos con fondos propios. La financiación que hemos necesitado era para circulante, equivalente a alrededor de un tercio de nuestra facturación anual de unos 400 millones. Son operaciones de circulante, para adelantar dinero a nuestras cooperativas. No hemos tenido problemas con esa financiación.

La primera operación para financiar las operaciones de este año serán los 30 millones de Cajamar, va a largo plazo y más de la mitad de esa cantidad se cubrirá con esas aportaciones de capital de nuestras cooperativas socias. No queremos consumir nuestra liquidez, nuestros fondos propios, más aún en la actual coyuntura, en este tipo de operaciones que son a largo plazo.

No tenemos dificultades financieras, incluso podemos plantearnos operaciones por valor de otros 20 o 30 millones de euros sin problemas.