En los grupos hay tantas opiniones como personas, a veces más. Dado que hoy ningún equipo puede sobrevivir sin apoyarse en la suma de sus miembros, una de las cuestiones más complejas de gestionar en la tarea de liderar es el desacuerdo. Sobre todo porque, debido a las dinámicas de tarea y afectividad, las cosas no siempre son lo que parecen.
A primera vista estar de acuerdo significa compartir una idea, una misma forma de ver la vida o un problema. Y estar en desacuerdo es oponerse o simplemente no participar de esa idea. Sin embargo, en la mayoría de los casos, este sencillo principio no se cumple. No se cumple porque las personas acuden a las reuniones y foros de debate con ideas preconcebidas acerca de sus interlocutores, que generalmente previamente han clasificado en dos grupos: aquellos que les son afines y aquellos que no. Y de ahí surge precisamente el problema. El desacuerdo dinámico surge como consecuencia de la forma de la interacción, de la dinámica del grupo, y por tanto de esas ideas preconcebidas que unos miembros del grupo tienen de los otros, y no como resultado de tener posiciones realmente diferentes después de haber analizado un asunto de forma adecuada, lo que sería un desacuerdo esencial.
Lo sorprendente es que la mayoría de las veces los desacuerdos experimentados en las reuniones son dinámicos, pero se interpretan como desacuerdos esenciales. Por eso una función ineludible del liderazgo es clarificar este fenómeno cuando surja, porque de otro modo la conclusión final que adopte el grupo no será consecuencia de sus ideas, sino de sus pasiones.
Tan importante como buscar el acuerdo es saber por qué se está en desacuerdo.
