Un jefe tirano nunca obtendrá buenos resultados de sus empleados

Frank era uno de los seis directores operativos de una empresa de telecomunicaciones; dependía directamente del presidente de la división. Su departamento gestionaba billones de dólares de los fondos de pensiones de la organización y se enorgullecía de ser un ejecutivo ejemplar, uno de los primeros entre sus colegas. Leía ávidamente libros sobre el liderazgo eficaz y estaba convencido de haber interiorizado esas prácticas. Le encantaba decir a todos que su equipo era el mejor, el de más alto rendimiento.

Frank tenía cuatro colaboradores directos. Conjuntamente con su equipo, evaluaba a los proveedores externos y valoraba sus habilidades para gestionar el dinero antes de decidir con cuáles de ellos debía contactar. Se consideraba una autoridad; por ello, deseaba tratar directamente sólo con los altos directivos. Tomaba sus decisiones después de una minuciosa investigación, insistiendo una y otra vez hasta tener todos los datos. Hasta que no veía a todos los proveedores no elegía con quién deseaba trabajar.

Métodos 'distintos'

Cuando preparaba las propuestas y los informes para su jefe, Frank tenía su propio estilo de trabajo. Su equipo lo denominaba "subrayar en rojo". Frank pedía a uno de sus colaboradores que preparase el primer borrador. Lo revisaba y subrayaba en rojo las modificaciones. El colaborador revisaba de nuevo el documento y se lo devolvía a Frank. De nuevo, Frank subrayaba en rojo.

En ocasiones, el proceso se repetía hasta quince veces. A uno de los colaboradores de Frank se le oyó decir: "llegamos a un punto en el que no queda nada del documento original, y estamos haciendo correcciones a sus propias correcciones". Frank utilizaba otros métodos de enseñanza. Asignaba deberes de lectura para los fines de semana y los días de fiesta; repetía sus batallitas y explicaba detalladamente las tácticas que había utilizado para salir victorioso.

En diciembre, cada director operativo era sometido a una evaluación de rendimiento. En su última revisión, Frank recibió la puntuación más baja de los seis directores que dependían directamente del presidente. Por eso el director de Recursos Humanos lo llamó a su despacho.

Las quejas

A espaldas de Frank, tres de sus cuatro colaboradores directos habían hablado con recursos humanos durante los cuatro meses anteriores a su evaluación de rendimiento. Uno de ellos se quejaba del proceso de subrayado en rojo, diciendo que en sus trabajos anteriores habían considerado que redactaba muy bien. Se sentía muy frustrado y furioso; pensaba que era un ejercicio agotador, que no le enseñaba nada y perjudicaba su autoestima.

Otro colaborador informó a recursos humanos que su tensión arterial era tan alta que tuvieron que llevarle al hospital con un "amago de infarto". El tercero contó cómo había sido el Día de Acción de Gracias ese año. Frank y los cuatro miembros del equipo hablaron por teleconferencia con un cliente, todos habían sido avisados de que tenían que seguir conectados hasta que la conversación terminase. Empezaron a hablar al mediodía y se prolongó durante horas. Sus familias tuvieron que empezar a cenar sin ellos.

El director de recursos humanos supo también que todos se sentían como si les estuviesen cortocircuitando. Pensaban que no podrían progresar en sus puestos y que sus evaluaciones eran injustas. El director de recursos humanos preguntó a cada uno porqué no habían hablado antes y los tres contestaron que pensaban que eran los únicos cuyo rendimiento era deficiente, y que si hablaban, serían despedidos.

El clima se había ido degradando hasta convertirse en miedo y desconfianza. Frank ponía tanto énfasis en "hacerlo todo tan correctamente" y en "el perfeccionismo a cualquier coste" que había perdido de vista a los seres humanos que trabajaban para él. Ellos se sentían tratados como si a ojos de Frank fuesen cosas, no personas.

Genera inseguridades

El equipo de Frank intentó sobrevivir a pesar de la insensibilidad de su jefe. Sin embargo, su ansiedad era incontenible y ellos interiorizaron el problema, pensando que quizás no fuesen tan buenos como pensaban. Tuvieron más bajas por enfermedad de lo habitual. Cometieron muchos errores en los informes que llegaron hasta el presidente. Empezaron a culpar a otros colegas ajenos a su equipo.

Los líderes que fomentan el miedo al fracaso y a cometer errores no caen en la cuenta de que ese miedo provoca inseguridad y una sensación de incompetencia en sus colaboradores. Si rinden al máximo, pero indirectamente les dicen que no lo están haciendo bien, pierden confianza en ellos mismos y en su habilidad para triunfar en el futuro. De hecho, hace que las personas se equivoquen; es la profecía que se cumple.

Los colaboradores temen cuestionar a un jefe severo, con altos estándares, porque no quieren dar la imagen de que "no saben hacer el trabajo". Esto hace que las personas no se atrevan a experimentar ni a asumir riesgos. Les hace culpar a otros cuando algo sale mal, para que no les vinculen con el fracaso.

El nivel de rendimiento de los colaboradores que trabajan para unos jefes que fomentan el miedo a cometer errores suele ser bajo. Pierden ilusión por esforzarse, crecer y su pasión por el trabajo.

Señales equívocas

Frank enviaba señales confusas a su equipo. Hablaba de su "alto nivel de rendimiento"; sin embargo, rechazaba sus contribuciones individuales. Deseaba elevarles el listón, pero les daba una lista de artículos sobre liderazgo para que los leyesen durante el fin de semana; no obstante, cuando intentaban demostrar iniciativa, los rechazaba. Si le pedían que fijase prioridades, no era receptivo. Aunque decía que se preocupaba por ellos, les trataba como si no fuese así.

El comportamiento de Frank ejemplificaba el pensamiento del grupo: él era omnipotente, y todo el mundo tenía que aceptar su programa. Este tipo de comportamiento engendra miedos secundarios.

El miedo generalizado de los colaboradores es que otros puedan pensar que son débiles, estúpidos o incompetentes (...).