N o hay duda alguna de que los tiempos que corren han roto estereotipos y demuestran que muchas consideraciones o asunciones pueden estar desfasadas en el tiempo y obsoletas en el concepto. Esto pasa en muchos entornos y, también, por qué no, en el ámbito de la empresa familiar. Y me refiero a que el subconsciente de muchos todavía crea una dicotomía entre la empresa familiar y la multinacional, como si fueran categorías que difícilmente pudieran convivir, cuando la realidad demuestra que más bien todo lo contrario, pues la empresa familiar ya es multinacional en toda regla. Por muy diversas razones económicas y tecnológicas, la empresa familiar del siglo XXI que marca la tendencia es y será cada día más multinacional y más global. Nos referimos sobre todo a empresas de dimensión mediana que no se limitan a exportar el porcentaje más alto que puedan de su facturación (que también) sino que viven en el escenario global, producen en distintos lugares del globo, tienen una clientela y unos proveedores multiculturales y se valen de equipos en los que coexisten varias lenguas, razas y religiones. Estas empresas deben captar, retener y armonizar talento en contextos culturales harto variado y funcionan casi sólo en inglés de viva voz y por escrito. En definitiva, en ellas no se pone el sol porque viven en franjas horarias variopintas. Es obvio que la transformación de muchas empresas familiares de meras exportadoras a multinacionales impacta en todos los ámbitos, siendo algunos de ellos especialmente sensibles, como los que indicamos a continuación a título de ejemplo. Este cambio implica, en primer lugar, una profesionalización del consejo de administración y de la alta dirección. No puede pretenderse dirigir estas pequeñas multinacionales sólo con la intuición, la ambición y la energía que son características de la fase fundacional. Hace falta más que nunca la incorporación de consejeros independientes que conozcan esa realidad global y que sean capaces de dar una opinión integral acorde con la misma, además de una opinión valiente. En segundo lugar, la empresa familiar multinacional ha de transmitir un mensaje global mediante una organización flexible y descentralizada en la medida en que sea necesario. Captar talento y retenerlo es importante en la actualidad y todavía será más relevante a medio plazo. Las personas que se incorporarán analizarán hasta qué punto la empresa familiar está organizada, convencida y acomodada a esa realidad multinacional y multicultural. En tercer lugar, hay que incorporar la innovación permanente al ADN de toda la organización y realizar una adaptación verdadera al mundo digital. Y como cuarto ejemplo, también resulta imprescindible la aceptación efectiva de los nuevos valores por parte de la siguiente generación familiar, así como su formación multicultural, medioambiental, multirracial, reputacional; ahondando en el concepto de diversidad, que tanto está calando en otros países. La generación que dará continui- dad y sostenibilidad a la empresa debe conocer ese entorno y moverse en él de forma natural. Lo que es seguro es que, en tanto que propietarios, sus decisiones incidirán en el negocio. Todos estos cambios deben abordarse cuanto antes y deben acometerse bien, ya que plantean enormes retos en el plano de la formación y en el de las mentalidades. En definitiva, la empresa familiar del siglo XXI debe creerse de verdad que es una multinacional, actuando en consecuencia y organizándose como tal, pero sin perder el espíritu, los valores y la riqueza que aporta el carácter familiar. Por último, y como contraste a lo anterior, me gustaría poner otro ejemplo de cómo se desdibujan los estereotipos. Es llamativo que este nuevo perfil de empresa familiar global coexista en el tiempo con otra tendencia que, en lo esencial, es de signo inverso. Me refiero a las clásicas multinacionales que han debido adaptarse también al medio y reconocer la ventaja competitiva de la empresa familiar en ciertos ámbitos que son cruciales. De ahí que estén tan en boga los trabajos y las acciones de emprendimiento corporativo para promover la innovación interna. Mediante la incorporación de estos mecanismos se implanta un sistema basado en dar libertad a los empleados para que desarrollen su creatividad y generen sus proyectos como si fueran emprendedores, pero bajo el paraguas de una relación laboral ordinaria. El empleado pasa de ver a la empresa como su empleador a verla como su cliente, con todo lo que esto comporta. Lo único que está claro es que nadie puede ya pasarlo por alto; los estereotipos están cambiando y hay que adaptarse. Y esto es una muy buena noticia.