H ace ya más de 20 años, Jaume Ribera, profesor del IESE y presidente de Caixa Tarrasa, me inculcó que la calidad era importante, y que los japoneses, y en especial Toyota, habían inventado un nuevo concepto de calidad. Ese concepto consistía en "hacer las cosas bien a la primera". El sistema de producción de Toyota aunaba eficiencia y calidad. Al poco tiempo, me fui al MIT a realizar un doctorado. Coincidí con los autores del estudio, La máquina que cambió el mundo. Los datos mostraban grandes diferencias de calidad entre distintas plantas de ensamblaje de automóviles. Las había de producción, al final de la línea, coches preparados para la venta, coches bien fabricados. Las había que tras acabar de fabricarlo, dedicaban tanto tiempo a repasarlo como el que habían dedicado a fabricarlo: estos eran coches de calidad, pero mal fabricados. Como es natural, el coste de fabricación es mucho menor en un caso que en otro. Tras volver a España, tuve la ocasión de colaborar a lo largo de los años 90 con varias empresas proveedoras del sector. El director técnico de una de ellas volvió admirado de una reunión con Chrysler en Detroit. "Éstos sí que saben de calidad", me contaba, "la calidad es la calidad necesaria, la que el consumidor es capaz de percibir, dar más es inútil". Inútil era tratar de persuadirlo de lo contrario. Otro directivo del sector me decía que trabajar con Chrysler era muy rentable pero poco enriquecedor, con Toyota, menos rentable pero enriquecedor y con algún otro, ni rentable ni enriquecedor. Hoy, Chrysler sigue por debajo de la media del sector en los rankings de calidad, tanto en los que proceden de pruebas como los que proceden de entrevistas a usuarios. Cuando uno lleva tantos años no haciendo bien los productos lo tiene que acabar pagando, por bueno que sea el diseño de los mismos. La calidad no es la única razón de la caída de Chrysler, pero es una razón que puede ser importante para su salvación. Si queremos salvar Chrysler, no sólo tenemos que pensar en las economías de escala en producción o en diseño, sino en cómo mejorar la calidad de fabricación, que no es sino un indicador de la calidad de gestión. ¿Puede Fiat ayudar? La calidad de Fiat parece estar por debajo de la media Europea según diversos estudios. Sin embargo, tienen una posición de mercado privilegiada en Italia y un componente de diseño interesante. El verdadero desafío es mejorar la calidad de fabricación, que tiene importantes consecuencias tanto en los costes globales de producto como en la satisfacción de los consumidores. Por otro lado, la calidad de fabricación en este sector no es sino un indicador importante de la calidad de gestión. Para mejorar eso, necesitamos la implicación de todos, desde el CEO hasta el último de los colaboradores y, por lo tanto, de los sindicatos que los representan. En concreto la UAW, que tendrá parte de las acciones de Chrysler y por lo tanto será clave en el proceso de cambio. Eso no se arregla en dos días, y se tendrán que armar todos de paciencia y ganas de hablar, negociar y avanzar. Se solía argumentar que no se podía ser un competidor pequeño en este mercado, pero la experiencia de General Motors ha demostrado que el tamaño no garantiza la supervivencia. Claro está que dentro de GM no todos son iguales. Cuando comparamos los ratings de calidad de Opel y de la GM americana las diferencias son significativas, y la calidad de una parece distinta a la calidad de otra. La pregunta que hoy nos planteamos es si Opel tiene el tamaño suficiente para competir. La capacidad de fabricación de Opel es cercana a los 2 millones de vehículos al año, lo que permite economías de escala en fabricación sin problemas. Las economías de escala en innovación se las proporcionarán en gran medida los proveedores, por lo que no son problema. La respuesta a la pregunta de si Opel puede tener futuro sola es sí. Siempre que las autoridades, sindicatos y demás actores permitan realizar los ajustes necesarios. ¿Puede sobrevivir Zaragoza? Opel Zaragoza es una buena planta, con índices de eficiencia y calidad por encima de la media. Y por lo tanto, lo normal es que sobreviva. ¿Que piden dinero? Pues claro, yo también lo pediría; al final me lo darán seguro. ¿Que amenazo con la adjudicación de un nuevo modelo? Pues normal. Un nuevo modelo es alrededor del 50 por ciento de producción de la planta. Ahora, en Zaragoza sé que saben hacer las cosas, ¿es difícil hacerlas bien en otros sitios? Más fácil es hacerlas donde ya saben hacerlas que donde tiene que aprender. Y seguro que los costes son más baratos que en Alemania o Bélgica. Y con un poco de suerte, Opel deja de ser alemana y eso puede ser una oportunidad para otros futuros arriortúas que estén dispuestos a emprender una carrera internacional en la nueva Opel. Pero no nos olvidemos de la otra parte del sector, los fabricantes de componentes. En España tenemos dos tipos: las empresas locales y las subsidiarias de multinacionales. Empecemos por las segundas. Las subsidiarias se han ganado su puesto sobre la base de los costes, la eficiencia de producción, ganar dinero donde otros perdían, ser capaces de hacer lanzamientos con los niveles de calidad adecuados más rápidos que los alemanes y con más calidad que los que ingleses. Pero no nos engañemos, nos tenemos que ganar los garbanzos todos los días y demostrar que podemos contribuir al conjunto de la multinacional todos los días, por ello lo clave sigue siendo la calidad de la gestión. Por último, tenemos a los fabricantes locales. Digo locales porque son de casa, catalanes, vascos o castellanos, como pueden ser Ficosa, Cie Automotive, Antolín o Zanini. Empresas que han nacido desde la desventaja de ser españoles, sin amigos en Francia o en Alemania, y que se han ganado su pulso como competidores globales paso a paso, con un inglés chapurreado en sus inicios, corriendo riesgos. Estas empresas son las que hoy lo están pasando mal. Por un lado, no son empresas visibles. Al gran público le nombras a Renault y todo el mundo sabe quién es, le nombras a Cie o a Zanini y les suena a piloto de coches. Pero por otro lado, son la clave de la gestión en este país. A nadie se le escapa que este sector da trabajo directa e indirectamente a muchos. El sector de fabricación de coches y componentes ha formado en técnicas y modos de gestión a mucha gente. Me decía un amigo al abandonar el sector: "Ya no aprendo tanto, pero mis nervios están mucho mejor". La transferencia de conocimientos que se ha dado desde este sector a otros en términos de calidad de fabricación y de gestión es importante, y lo que nos queda por aprender a los demás en este sentido sigue siendo importante. Una de las tareas más difíciles del Gobierno es fijar prioridades, y lo que seguro es un mal Gobierno es café para todos. Defiendo que este sector es clave en el desarrollo del país, no el único, pero sí uno de ellos y por lo tanto no nos podemos permitir que empresas que han podido construir el futuro desde una base débil en España desaparezcan por problemas de liquidez temporales. A éstas hay que echarles una mano. Al final, el problema de las empresas es siempre un problema de calidad de gestión, no de tamaño, y el sector del automóvil continuamente nos está obligando a innovar en gestión y nos enseña a los demás que hacer las cosas bien no está reñido con los beneficios. ¿Podemos, como país, dejar abandonado este sector a su suerte?