Superar esta situación es posible; empresarios que lo han logrado nos cuentan su experienciaEl número de concursos sobre empresas y particulares creció un 80 por ciento en 2009madrid. Pocas empresas sobreviven a un concurso de acreedores. En concreto, sólo cinco de cada cien consiguen recuperar su actividad con éxito. En un período en el que muchas compañías están pendientes de Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) y se plantean recurrir, no sin miedo, a esta fórmula, elEconomista ha hablado con cuatro empresarios que demuestran que salir del hoyo es posible. Caso 1: La Escandella La Escandella es una pyme ceramista de Alicante que se vio abocada a un concurso de acreedores debido a la crisis económica. Su director general adjunto, Alfred Vincent, explica cómo llegaron a esa situación: "El deterioro de la industria de la construcción española a inicios de 2008 provocó el descenso de la venta de viviendas y, por lo tanto, un bajón de actividad industrial. Esta situación nos llevó, tras el verano de ese año, a iniciar las negociaciones con las diferentes entidades con las que colaborábamos para refinanciar la deuda bancaria a más largo plazo, coincidiendo a su vez con el peor momento de la crisis financiera. Tras varios meses de negociaciones sin frutos llegamos a finales de enero de 2009 ante la situación de requerimiento de pago de una de las entidades financieras, lo que nos obligó a tomar la decisión de presentar Concurso Voluntario, dado que nuestro principal objetivo era preservar la empresa". La presentación del concurso de acreedores sorprendió a todo el mundo: proveedores, clientes e incluso a las entidades bancarias que, según señala Vincent, "habían asegurado que encontraríamos un acuerdo a la financiación". ¿Cómo salieron de aquella situación? "Uno de los principales factores que determinan el poder salir de un concurso de acreedores es saber tomar la decisión en el momento correcto, y creo que nosotros lo hicimos. Tras la notificación, empezamos inmediatamente a elaborar un Plan de Viabilidad lo más detallado posible que fuera ante todo realista en el entorno económico actual. La trayectoria de La Escandella, la dedicación del equipo humano y la presentación de un Plan Estratégico a 7 años viable y realista convenció a las entidades bancarias y a los diferentes proveedores, permitiendo con ello la adhesión de casi el 75 por ciento de los acreedores ordinarios al convenio anticipado presentado". Según señala Vincent, fue clave "el contar con parte del negocio en exportación, lo que permite plazos de cobro más rápidos; así como también lo fue el mantener un stockaje de productos terminados en almacén; lo que nos permitió continuar con nuestra actividad comercial mientras que al mismo tiempo redujimos gastos con la paralización, durante unos meses, de la producción industrial". La empresa no teme volver a tropezar con la misma piedra, pese a que el parón de la construcción sigue ahí: "La situación actual es de absoluta normalidad en el sentido que la empresa tiene activa su producción industrial y vende sus productos superando las cifras del plan de viabilidad presentado. El sector cerámico ha sufrido un fuerte descenso, pero el plan de negocios presentado dentro de nuestro plan de viabilidad lo contempla así. Además, se ha adaptado el plan de pago de los acreedores para permitir al mercado inmobiliario recuperarse algo". Caso 2: Fun& Basics Javier Goyeneche, presidente de Fun&Basics, ni siquiera parece darle importancia al concurso de acreedores del que su empresa acaba de salir. "Somos una empresa pequeña", dice. No tanto, si hablamos de un negocio con 29 tiendas propias, presencia en 39 centros de El Corte Inglés y con una plantilla de unas 170 personas. En apenas un año, la empresa ha entrado y salido del concurso de acreedores al que se presentó de forma voluntaria. En ese tiempo se convenció a bancos, a proveedores, se recortaron gastos, se cerraron puntos de venta, aunque no diezmó la plantilla y se comprometió a los accionistas para una ampliación de capital. Y el plan de pagos contó con cerca del 74 por ciento de los apoyos. Pero ese supuesto récord no le hace colgarse medallas. "Con la nueva ley concursal ni siquiera habríamos entrado y nos habríamos ahorrado tiempo y dinero", afirma. La ley dice que la empresa dispone de tres meses para comunicarle al juez y negociar con los acreedores. Ellos entraron en concurso el 25 de enero y el 5 de marzo ya habían presentado un convenio anticipado con casi el 40 por ciento de adhesiones. Ese año que a los demás se les ha hecho rápido para él ha sido eterno. "Los primeros meses fueron muy complicados, pero conseguimos el apoyo de proveedores desde el principio", cuenta. ¿La clave? "Muchos años dando la cara, de modo que acabamos creando unos vínculos muy fuertes con ellos", dice. La segunda parte del proceso fue contar con unos administradores concursales "estupendos". "Y eso que nos decían que eran personajes algo complicados". Confiesa que en cuanto entraron por la puerta pararon la compañía, pero una vez que se encontraron con una empresa "muy ordenada a nivel financiero y de comunicación", cogieron confianza en un mes. "Se dieron cuenta de que en un sector como el nuestro la máquina tenía que seguir funcionando y comprendieron nuestras peleas", dice. La tercera pata fue el apoyo de accionistas y bancos. ¿Y cómo se convence a un banco? "Después de la caída de Lehman Brothers se nos redujeron las líneas de importación, y a partir de ahí ha habido de todo". Encontraron apoyo en Deustche Bank. Y matiza: "Nos han ayudado los bancos pero hemos tenido que garantizar las líneas de importación a título personal y nos hemos comprometido a una ampliación de capital". Reconoce que ha aprendido varias lecciones. La primera, a hacer reajustes muy fuertes en tiempo récord. La segunda, que no compensa crecer si con ello pierdes la identidad de tu empresa. "Cuando dimos entrada al capital riesgo empezamos a sentir la presión de las ventas. De golpe teníamos muchos puntos de venta y muchos productos", dice, y confiesa que ahora ha vuelto a la esencia de lo que ideó al fundar la compañía. La respuesta se la darán los clientes en 15 días, cuando vean la nueva Fun & Basics. Caso 3: La Mediterránea Esta cooperativa con sede en L'Olleria (Valencia) lo tenía todo para triunfar. Sus creaciones en vidrio reciclado llegaban a los mejores almacenes de países como Reino Unido, EEUU y Francia (y, por supuesto, España). Pero la competencia y la crisis les pusieron la soga al cuello. A finales de 2008 solicitaron el concurso de acreedores y un año después pidieron la liquidación, algo que parecía impensable para una cooperativa que llegó a estar formada por 700 trabajadores. Fue entonces cuando llegó la gestora Valcapital para reflotarla. Arturo Llopis, su consejero delegado, se sirve de la metafísica para explicar la operación: "El cuerpo de las empresas (su estructura financiera) puede morir, pero el alma (la marca) quizá tenga la capacidad de reencarnarse". Llopis señala que, allá por 2002, entró en el sector una fuerte competencia procedente de países con unos costes inferiores. "Y, como la propia estructura de costes de la compañía era cara, les obligaba a vender un número determinado de piezas", dice. El remate ha sido la crisis actual. A pesar de todo, no se puede decir que La Mediterránea no haya aguantado estos ocho años. La facturación entonces era de 15 millones de euros y la del último año antes del concurso era de siete millones. Y su prestigio en el exterior seguía manteniéndose. Llopis cuenta que a corto plazo deberán ser capaces de combinar la producción con una facturación cercana al 70 por ciento de la de tiempos de bonanza. ¿Cómo? "Llegando a acuerdos con empresas del sector y mezclando producción interna y externa", dice. Destaca el apoyo de los cooperativistas: "Sienten la empresa como algo propio y no están obsesionados con el beneficio, sino con la calidad", cuenta Llopis. El accionariado final resuelve que el 70 por ciento de la empresa es de Valcapital y el 30 por ciento del equipo directivo que había en su momento. Caso 4: Neinver El caso de Neinver es diferente: esta inmobiliaria se salvó de la crisis gracias a su prudencia financiera, de modo que no ha tenido que salir de ningún hoyo. Según explica su consejero delegado, Manuel Lagares, "hasta 2007, muchas compañías realizaban operaciones fuertemente apalancadas, mientras nosotros nos endeudábamos dentro de límites bajos". En 2008, la empresa facturó 300 millones de euros, una cifra que esperan igualar en 2009 (aunque aún no disponen de los datos definitivos). También han sabido descubrir mercados: "Cuando muchos promotores se centraban en el mercado residencial español, nosotros miramos hacia Europa y optamos por los outlets (centros comerciales que venden, a precios económicos, prendas de temporadas pasadas)". Neinver abrió en 2002 su primer outlet en Varsovia (Polonia) y hoy gestiona tres centros como éste en ese país, aunque también tiene centros en España (Factory), Italia, Alemania y Portugal. Sin embargo, no es ésta la única pata de actividad de Neinver, que también gestiona parques empresariales. En esto también fue pionera, ya que en los años 90 inauguró el primero de España, el de San Fernando de Henares.