Empezó a edad temprana y como ayudante de su tío a gestionar pólizas de Generali subido en su motocicleta. Tras moverse toda una vida en este engranaje, la aseguradora del León de San Marcos puso en sus manos el negocio en España en 2014. Hoy, Santiago Villa desvela que el grupo busca compras porque la filial destaca entre sus eslabones más rentables. Y, orgulloso, involucra en el éxito a la red de agentes que tan bien conoce y vertebra la actividad -este canal genera más del 50 por ciento del negocio-. “Hemos crecido con la red agencial, en el periodo 2015-2014 y 2013, por encima de los dos dígitos. Gran parte del éxito se debe a las soluciones que hemos dado a nuestros agentes para, con la transformación digital, integrarlos en la solución. Cuando interactuamos existe una comunicación a tres patas: mediador-cliente-compañía. Nuestra red agencial es la más preparada del país y la que nos permite crecer, año a año, muy por encima del mercado”. ¿Qué balance hace del ejercicio y cómo lo espera acabar? Tengo la convicción de que, tanto para el mercado como para Generali, ha sido un año de continuidad frente a 2015. El año pasado hubo un continuo pero ligero deterioro de la cuenta técnica -porque el repunte de los costes siniestrales con la recuperación va más rápido que la capacidad de subir la prima media- a la vez que empezó a crecer por primera vez en muchos años la facturación. En No Vida crecerá en torno al 3 por ciento, algo superior al año pasado, y en Vida asistimos en 2015 a un aumento sustancial que se está repitiendo. Generali cerró un ejercicio muy bueno, con un ratio combinado del 93,3 por ciento, casi dos puntos mejor que el del mercado y 3,5 puntos mejor que nuestros competidores naturales. Nuestra previsión es cerrar muy cerca de ahí, lo que son muy buenas noticias, porque volverá a ser un año con resultado técnico y operativo cercano al del año pasado. ¿Cómo va a crecer Generali? En junio lo hacía al 7 por ciento... Al 8 por ciento en agosto, y eso es lo que podemos esperar, duplicamos al sector en No Vida. Pero no tenemos un objetivo de crecer por crecer bajo ningún concepto, sino de crecer manteniendo e incluso optimizando los resultados técnicos. Se esperaba que el auge de los costes por mayores siniestros desactivaría la guerra de precios... Los datos muestran que no está ocurriendo en la medida esperada. La guerra empezó en autos y ha prendido en salud, industrial, vida..., casi todo el negocio ¿queda margen? No queda margen técnico en muchas líneas de negocio que históricamente han sido base de ese sector. Y en este entorno de bajos rendimientos financieros, la clave de la competitividad va a estar fundamentada en la capacidad de las compañías de ser enormemente eficientes, simples y muy ágiles. Y con muchísimo foco en la excelencia del resultado técnico, que va a ser el pilar esencial, casi único, de los resultados de las aseguradoras en el futuro. Hoy, hay en el mercado muchas compañías que son enormemente solventes, pero que no tienen capacidad ni de crecer ni de generar una dinámica de resultados técnicos y operativos positivos a corto, medio y largo plazo. Éstas son las que, a mi entender, van a tener más problemas, pese a su solvencia. Esto, junto a las cargas de Solvencia II, ¿disparará la concentración? A lo mejor hoy aún no, porque hay compañías que viven en el confort de su solvencia, pero será una dinámica que a medio -y no a muy largo plazo- se va a reactivar, sin duda. ¿Qué rol jugará ahí Generali? Generali tiene unos estándares de eficiencia y rentabilidad muy altos, tanto en la comparativa con el mercado español, como dentro de otras unidades del Grupo internacional. Y en el convencimiento que tiene el Grupo de que Generali España es una unidad tremendamente eficiente, sólida y rentable, quiere crecer en España orgánica e inorgánicamente. Estamos buscando oportunidades en el mercado de manera activa. ¿Hay alguna pieza o ramo que apetezca o encaje mejor? No. Ahí sí que vamos a tener que hacer un análisis de las oportunidades que veamos caso a caso. ¿Cuál es la razón para no entrar en el capital de Cajamar? Es cierto que cuando los dos socios, Cajamar y Generali, entendimos que nuestra alianza tenía un margen de crecimiento que podríamos maximizar, convenimos la entrada en el capital del banco. Pero cuando hemos ido trabajando en la renovación del acuerdo, con un objetivo de fortalecerlo, nos hemos dado cuenta de que la mejor manera era que la inversión se hiciese, no en el capital del banco, sino en la propia alianza. ¿Eso qué significa? Que se refuerza el puro acuerdo, es decir, nuestras capacidades para innovar y para desarrollar productos ad hoc, para poner el foco y la atención en soluciones que respondan a las demandas específicas de Cajamar y de sus clientes. ¿Hay compromiso de hacerlo en el futuro? En este momento no hemos previsto invertir en el capital a corto plazo. ¿Se está minusvalorando el problema de las pensiones? ¿Hay que resolverlo con impuestos? No tiene respuesta sencilla. Un análisis de un competidor nuestro sobre la conciencia del ahorro que tenían los jóvenes desvelaba hace poco que todos están concienciados de que las arcas públicas no serán suficientes para sus pensiones, pero que no se plantean ahorrar a través de una compañía de seguros o por medio de un banco. El problema no lo está minusvalorando el sector; creo que la clase política lo está posponiendo de manera continua, pensando más en la idoneidad política que en la necesidad real de la sociedad. Es crítico que se aborde una solución de consenso. Si tiene que ser por impuestos, tendrá que ser por impuestos, pero lo que no se puede hacer es no afrontarlo. De lo que no tengo duda es de que la sociedad no es consciente del problema que tenemos y es nuestra obligación crear conciencia de ello.