L os tiempos cambian y más que nunca las relaciones entre el empresario y los empleados o profesionales. Gloria está en una empresa de consultoría de formación y desde su primer contrato trabaja por teletrabajo. Su supervisor le marca objetivos y se ven una vez a la semana haciendo no solo seguimiento, sino que también les permite tener una interacción más personal. De este modo Gloria, que vive a 60 kilómetros de su puesto, puede conciliar y disfrutar más de su entorno familiar. Así también ahorra en desplazamientos. Para la empresa de Gloria este concepto de trabajo es fácilmente asumible pues con una buena conexión a internet, skype y con objetivos claros, el resto sólo es hacer seguimiento y apoyo. Varios empleados más de esta empresa trabajan fuera de la sede sin ningún temor a lo que todos conocemos como el escaqueo, temor clásico del empresario, que cada vez más se aleja de los modelos de organización Al igual que Gloria, muchas empresas están optando por estos sistemas que permiten orientar mejor a los profesionales hacia los objetivos de la organización. Tal y como nos comenta su directora: "Si no confías en el empleado, la pregunta es por qué lo has contratado". Por eso, el modelo de esta empresa se basa en la confianza en el empleado. "Depende del tipo de empleado el seguimiento que se hace es diferente. Si lleva poco tiempo con nosotros le hacemos más seguimientos y menos teletrabajo. Si lleva más tiempo es más fácil comunicar y plantear objetivos compartidos y el seguimiento es menor. Nuestro modelo conjuga tanto la orientación al empleado como la orientación a los objetivos". Por otro lado, Marta (empleada de una empresa de producción) nos comenta: "Desde hace unos años la presión hacia nosotros en producción ha sido mayor, somos menos y se nos pide el doble. Pero al mismo tiempo, no nos dan recursos y los directivos son los primeros que deberían reciclarse de lo que supone la crisis, pues parece que sólo saben presionar, no han mejorado para nada su estilo de dirección ni su supervisión". En el caso de Marta, encontramos un ejemplo típico de culturas basadas en el control y supervisión estricta por miedo a la baja productividad, pero que en muchos casos oculta la ineficiencia del directivo para el liderazgo. Es muy difícil supervisar a las personas si hablamos de alto rendimiento. De hecho, no podemos ni siquiera supervisar a una, pues aparte de ver lo que hace, no sabemos si nos entrega su conocimientos y pasión por el trabajo. Sin estas dos variables estamos diezmando la productividad. Y sin embargo, el directivo sigue empeñado en trabajar solo lo que ve. Marta decía concluyendo: "A mí me gusta lo que hago pero están consiguiendo que comience a odiarlo, pues el clima de trabajo se ha enrarecido mucho y cada vez hay más miedo en la empresa, pues no sabes si mañana mismo serás tu el siguiente. Así es muy difícil pedir a los empleados que nos comprometamos con la empresa, lograrán que aparentemos el compromiso pero nunca será sincero. La empresa hoy en día consiste en eso, a quién cargarle los errores que se producen, pero no encarar el verdadero problema de la dirección". Con estas palabras Marta resumía claramente uno de los grandes problemas de nuestras organizaciones, su estrategia basada sólo en el poder interno y no en la orientación real y completa al cliente. Todo el mundo tapa los errores, y si salen, siempre hay un chivo expiatorio. En un estudio de hace dos años con una muestra de 200 empresas españolas encontrábamos que sólo una de cada diez empresas sacaba un máximo rendimiento de los empleados. O nos planteamos un nuevo tipo de relación, o las empresas van a seguir padeciendo este mal endémico, basado en la tensión excesiva y el miedo, el sistema más arcaico de dirigir a las personas.