La empresa automovilística japonesa encabeza la carrera por producir vehículos más 'limpios' londres. EL sol brillaba en la Costa Azul el lunes pasado y, en la terraza de ED2, un grupo de japoneses y europeos degustaba canapés y bebía agua mineral. Este estupendo emplazamiento, con sus ventanas panorámicas y vigas rústicas, está a un mundo de las grises oficinas de Toyota City en Nagoya (Japón), pero ED2 (Europe Design Development) es el lugar en que un equipo internacional de diseñadores inventa las ideas para las futuras generaciones de coches Toyota y Lexus. Lo que se pretende es que se sientan estimulados por el paisaje, alejados de las presiones de la sede central de la empresa. Aunque ya es, de lejos, la más rica compañía automotriz, Toyota superará a General Motors este año como mayor fabricante de turismos y camiones. La citada reunión tenía por objeto analizar un nuevo concepto de vehículo que aparecerá en la Feria del Motor de Fráncfort dentro de diez días. Los detalles son secretos pero basta decir que se trata de un nuevo tipo de coche para Toyota y que incorpora prestaciones llamativas y modernas, exactamente lo contrario de la mayoría de los 9,3 millones de coches de producción que venderá este año, cifra que, según comentó la empresa, llegará a los 10,4 millones de unidades antes de que finalice 2009.ED2 ilustra la paradoja en que se ha convertido Toyota. Este centro, junto a los estudios igualmente glamourosos de California y Tokio, produce algunos de los vehículos más brillantes y admirados en las exposiciones. Sin embargo, la mayoría de los productos que han situado a Toyota en la cima del mundo en su 70 aniversario están bien construidos y son fiables, pero carecen de aspiraciones. Toyota no llegó a donde está actualmente adoptando decisiones caprichosas o asumiendo riesgos innecesarios. Es, por encima de todo, una empresa conservadora. Su fortuna se ha basado siempre en el trabajo diligente y la absoluta dedicación a la aplicación de procesos consistentes.El Toyota Production System, que aplica una modalidad de fabricación eficiente y depende de la entrega puntual y controlada de sus productos, la mejora permanente y la calidad de producción, constituye el estándar de fabricación mundial y es imitado por toda la industria automotriz y aplicado por muchas otras empresas, como Boeing, por ejemplo, que lo emplea para construir sus aviones. Otros dos protocolos, el Toyota Business System y el PDA (Plan, Do, Action), rigen otros aspectos del negocio y proporcionan un marco para la gestión consensuada.Cultura empresarial"Por encima de todo, es su cultura empresarial la que genera el éxito de la compañía", afirma Miguel Fonseca, consejero delegado de Toyota GB. Toyota fabrica vehículos en 26 países, incluyendo Gran Bretaña, donde Toyota Motor Manufacturing se estableció en 1992. Fonseca piensa que debe describirse como una empresa global más que multinacional. Ciertamente, los japoneses son los creadores del verdadero "coche mundial" que Ford y General Motors no han sido capaces de producir. Su Corolla es el modelo más vendido, habiéndose fabricado más de 11,5 millones de unidades en nueve generaciones a lo largo de 40 años. ¿Importa el tamaño?El enfoque de Toyota no tiene sitio para los hombres espectáculo y los grandes egos: sus dirigentes no son estrellas mediáticas. El presidente de la empresa, Kat-suaki Watanabe, de 74 años, ha manifestado repetidamente que convertirse en la mayor empresa automovilística mundial no es un objetivo en sí mismo: "No pensamos que el volumen sea un indicador de la excelencia. Por el contrario, aspiramos a ser el número 1 en calidad, como resultado de nuestra oferta de valor y rentabilidad". Existe cierto malestar por el hecho de que Toyota haya superado a las tres grandes empresas de Detroit, especialmente porque Estados Unidos ha contribuido considerablemente a su éxito: Toyota vende 2,7 millones de vehículos al año en Norteamérica y está construyendo allí su octava fábrica. El sedán Camry es el turismo más vendido y Toyota se ha introducido en el mismo centro de Estados Unidos con el Tundra, un gran pickup equipado con motor V8 y fabricado en Texas. El malestar deriva del hecho de que la empresa carece de los costes heredados y los muy generosos acuerdos sindicales que han dificultado el progreso de los fabricantes del propio país. Según las estimaciones, los costes sanitarios de la plantilla y pensionistas de la compañía General Motors hacen que sus costes reales en mano de obra superen en 25 dólares (12,40 libras esterlinas) por hora a los de Toyota y que el beneficio por vehículo vendido por la empresa japonesa supere en 3.800 dólares al obtenido por su rival General Motors. Toyota, que comenzó a fabricar sus productos en EE.UU. tan sólo en 1988, no está sindicalizada y cuenta con un bajo número de pensionistas. El grupo ha crecido orgánicamente en los últimos cinco años. Por lo general, evita las adquisiciones de empresas y las joint ventures. Cuando le preguntaron al anterior presidente, Hiroshi Okuda, que lanzó su estrategia de crecimiento en los años noventa, si le interesaría adquirir BMW si fuera posible, dijo: "¿Por qué íbamos a querer hacerlo? Si queremos tener un BMW lo construimos nosotros mismos". De hecho, Toyota ha gastado cientos de millones en el desarrollo de Lexus como rival de BMW y Mercedes. Ha tenido éxito en Estados Unidos, donde Lexus es el coche de lujo número 1, pero el progreso ha sido lento en Europa: tras 15 años, apenas ha logrado superar la cifra de venta de 50.000 coches anuales, que se considera la "masa crítica" para una marca de lujo. Apoyo localEn Japón, Toyota ha ayudado a mantener la industria local apoyando a las empresas más débiles. Daihatsu, que fabrica coches pequeños, y el fabricante de camiones Hino pasaron a formar parte del grupo Toyota hace algunos años y, más recientemente, la empresa adquirió una participación en Fuji Heavy Industries, la compañía fabricante de coches Subaru, y la especialista en vehículos diésel Isuzu, tras deshacerse General Motors de sus posiciones minoritarias en estas empresas. Ahora está utilizando la planta de Subaru en Indiana para aumentar la producción norteamericana del modelo Camry. Toyota no es una empresa innovadora, aunque su amplio (y hermético) departamento de investigación y desarrollo suele preparar inmediatamente la tecnología necesaria cuando otros demuestran que existe potencial para un cierto mercado. Esto ha provocado acusaciones de copia, que Toyota rechaza con vehemencia. Aún hoy, los ingenieros de Mercedes señalan las semejanzas existentes entre el techo duro descapotable que diseñaron para el deportivo SLK en 1996 y el que apareció tres años después en el Lexus SC430. La excepción fue el Prius, un híbrido que se ha convertido en el símbolo de la conciencia medioambiental y que ha hecho más por la imagen de Toyota en Norteamérica y Europa que los millones de Corolla y Camry vendidos. Toyota no es el único fabricante de vehículos híbridos, pero el original y extraño Prius, introducido en Japón en 1997, fue el primero en fabricarse en serie. Sin embargo, el gran salto se produjo seis años más tarde, con el Prius de segunda generación, cuyo lanzamiento fue en el momento más oportuno, sea como consecuencia de una magnífica planificación o por pura suerte. Los diseñadores de Japón habían creado el G21, un avanzado vehículo conceptual para el siglo XXI. Cuando Okuda, el presidente, lo estudió, insistió en que le instalaran un sistema de motor híbrido y lo pusieran en producción. Su singular y futurista aspecto garantizaba que el nuevo Prius sirviera para visualizar el compromiso de su conductor con el medio ambiente. Técnicamente sofisticado y fácil de usar, fue elegido coche del año a ambos lados del Atlántico. El presidente de Toyota en aquel momento, Fujio Cho, predijo con confianza que, en 2010, Toyota fabricaría un millón de híbridos al año y contaría con una versión híbrida gasolina/energía eléctrica para cada modelo. Vehículos híbridosEl planteamiento actual es que los híbridos se concentrarán en una submarca Prius, pero la promesa de Cho se ha cumplido en tres de cada cuatro modelos Lexus, incluyendo el sedán insignia LS600h, que combina un motor de gasolina de 5 litros en V8 con un motor eléctrico para ofrecer el rendimiento de un V12, con un consumo de combustible de 7,8 litros en 100 kilómetros y emisiones de dióxido de carbono de 219g/km. El LS600h es el modelo más caro que Toyota ha ofrecido nunca (se vende a partir de las 81.400 libras) pero ha sido bien aceptado por altos directivos que quieren ser considerados "ecológicos" sin renunciar a una limusina con chófer. Los fabricantes europeos lucharon en la retaguardia contra los híbridos, manteniendo que sus más recientes motores diésel podían ofrecer cifras semejantes en cuanto a economía de combustible y emisiones. Pero Toyota tenía preparado el contrapunto perfecto: su motor D4D D-Cat, disponible en los modelos Auris, Avensis, Corolla Verso, Rav-4 y Lexus IS, que, según la empresa, es el motor diésel de producción más limpia del mundo. No obstante, los vehículos diésel nunca han llegado a cuajar en Estados Unidos, mientras que los híbridos gasolina/energía eléctrica son aceptados en todo el mundo, aun cuando el coste de la tecnología permita obtener sólo un modesto beneficio. De manera que Toyota lidera la carrera de los híbridos, pero en otras áreas todavía está por detrás de otras marcas de renombre. Renault y otras casas automovilísticas han mostrado la manera de producir un vehículo de bajo coste destinado a los mercados emergentes que también puede ser vendidos en los países occidentales. Toyota ha manifestado que está trabajando también en este tipo de coche pero todavía no está listo para su lanzamiento. Actualmente se habla en la industria del automóvil de las oportunidades que ofrecen las naciones del grupo bric, es decir, Brasil, Rusia, India y China, territorios en los que Toyota tiene todavía poca pujanza, aunque está cobrando fuerza con sus nuevas inversiones en Moscú y Pekín. Aunque su reputación en materia de calidad y fiabilidad es envidiable, pues sigue obteniendo en todo el mundo todo tipo de premios a la satisfacción del cliente, los críticos dicen que, en su afán por expandirse, Toyota está comenzando a cometer errores. En Estados Unidos el año pasado, 500.000 coches de la marca tuvieron que ser rectificados una vez en circulación debido a la detección de componentes defectuosos. Toyota ofrece coches para todo el mundo, pero algunos de sus ejecutivos están comenzado a preocuparse por el hecho de que los modelos habituales resultan poco atractivos para los compradores más jóvenes. La fabricación de coches aburridos fue una de las razones del declive de General Motors. El enormemente caro programa de participación en la Fórmula Uno, que no ha ofrecido ni una sola victoria en cien Grandes Premios, sólo constituye un intento por modernizar su imagen. Y lo mismo puede decirse de ED2 y los otros estudios de diseño situados en lugares de moda. La fabricación de coches aburridos fue una de las razones del declive de General Motors. El presidente Watanabe está preocupado por evitar la complacencia que, él lo sabe, puede derivar de ser el número uno mundial. Pero un alto ejecutivo cuenta una historia que parece indicar que esto no sucederá en Toyota porque ante todo prima la cautela. Al final del último ejercicio, tras haber anunciado la empresa un enorme beneficio de unos 14.000 millones de dólares (con pérdidas por un importe total equivalente de Ford, General Motors y Chrysler), se convocó una simple reunión. Allí no hubo más que un breve reconocimiento de los resultados -desde luego, nada de brindis con champaña- y se procedió inmediatamente a analizar las áreas de debilidad y la forma de aumentar la eficiencia y el rendimiento para mantener lo conseguido hasta ese momento.Analizar donde se falla para seguir buscando la excelencia. Esa es una de las claves del éxito de la compañía y uno de los factores para mantener el crecimiento. Un negocio serio, Toyota.