"No veo otro proyecto de consolidación distinto de Cajas Rurales Unidas"

Antonio Pérez Lao se despide en mayo de Cajamar tras 41 años en la entidad -seis como vicepresidente y los seis últimos como presidente-. Ha puesto un broche de oro a su trayectoria uniendo Cajamar y Ruralcaja en la nueva Rurales Unidas.

P. Operaciones de 2011, ¿qué suponen para vosotros? ¿Tiene que ver la concentración de operaciones el año pasado con la crisis?

R. Es un hecho muy importante, aunque cada una de las anteriores también lo fue. En 2011, con motivo de la crisis, se ha reestructurado todo el sistema financiero. En las rurales, quizá por su idiosincrasia, porque son más pequeñas o han dado menos problemas, el Banco de España pues está dando orientaciones y recomendaciones pero ha intervenido de una forma menos intensa. Nosotros, como siempre, hemos intentado adelantarnos a las circunstancias y otras rurales también se han dado cuenta de la situación. Han visto que hay un proyecto sólido, en marcha, que es el de Cajamar, y se han producido todas estas integraciones. Con Caja Rural del Mediterráneo nos unimos la primera y segunda rural del país, y aglutinamos al 46 ó 47 por ciento de las rurales españolas.

P. La unión con Grupo CRM ha recuperado el debate entre la estrategias de un grupo de rurales y la estrategia que siguen otras. ¿Hay hueco para dos opciones en el sector rural o sólo una?

R. Cada entidad tiene su propio camino para el éxito. Nosotros en su día abogamos, en 1999, por la consolidación de todo el campo de las rurales vía Banco Cooperativo. Aquello no salió ya que otras cajas no lo entendieron. Empezamos entonces nuestro camino en solitario, primero sumando a la Rural de Málaga y luego más. No renunciamos a la posibilidad de que haya un solo grupo, y sería lo ideal. Pero no porque queramos capitanear nada, no queremos ser emperadores de nadie. Sino porque, ya que de por sí las rurales suponen un segmento pequeño del sector financiero español, de un 5-6 por ciento, si encima estamos separados? Con respecto a que haya otro proyecto, la verdad es que hasta la fecha el único que está en funcionamiento es el nuestro. Quisiéramos, y ojalá fuera verdad, que existiera otro proyecto en el que se pudieran integrar otras rurales, o dos o tres proyectos. Luego habría fórmulas a futuro de ir unificando. Pero la verdad es que no veo ese otro proyecto. Y esto no nos alegra, nos gustaría que existiera y que todas las rurales salieran reforzadas y se consolidaran, sería bueno para el sistema.

La única opción que había medianamente clara además de la nuestra era la de Ruralcaja, y se han convencido de que juntos lo podemos hacer mejor. Salvo ese, que integró 14 cajas, ningún otro acaba de consolidarse. Y repito que no nos alegramos. Nos gustaría encontrar una fórmula para que no se resquebraje el sector de las rurales y el de las cooperativas de crédito en general.

P. En esa voluntad de unir al sector rural no parece que estén todos. Se ha decidido por ejemplo la limitación de los derechos de voto en la Asociación Española de Cajas Rurales (donde está Ruralcaja) tras la integración de CRM y Cajamar.

R. Nosotros voluntad de enfrentamiento no tenemos ninguna. Que haya maneras diferentes de entender la evolución de este sector no debe ser motivo para ello. Y debería de haber maneras de entenderse entre todas las cajas. En cuanto a la decisión que tome la Asociación, no quiero hacer ningún comentario porque no estamos en ella. Parece dirigirse a que nadie asuma una posición preponderante dentro de la asociación. Puede entenderse que es algo más democrático. También existe esa limitación del 10 por ciento en la patronal de las cooperativas de crédito, la Unacc.

P. Pero es una decisión que se toma justo ahora, cuando Grupo CRM es parte de la Asociación.

R. Sí, se toma ahora. Las razones por las que toman esa decisión en la Asociación, pues ellos las sabrán. Grupo CRM está dentro, aunque entiendo que la voluntad será salir. No tiene sentido la permanencia en la Asociación una vez que se ha integrado con Cajamar. Ojalá, insisto, con esta decisión de limitar los derechos de votos o con otras encuentren un camino adecuado para salir adelante y defender el sector de las cooperativas de crédito.

El papel del Banco de España

P. Ni siquiera la plena integración de las rurales es suficiente para alcanzar el volumen de activos que está lanzando el Banco de España, en torno a 150.000 millones, como base mínima para que se subsista a futuro. ¿Qué mensaje se está lanzando, también a las rurales?

R. Efectivamente, aún todos juntos tampoco llegamos a esos niveles de los que se habla, que primero eran de 50.000 millones, luego 100.000, ahora 150.000 o más. Tienen que juntarse muchas cajas de ahorro para llegar a esos niveles, las rurales ni todas juntas llegan. También es cierto que no sé cuáles son las intenciones del Banco de España ni del Gobierno respecto de las cajas rurales y cooperativas de crédito. Este es un sector muy específico que tiene una misión muy concreta de atender un estrato social ?zonas rurales aisladas, colectivos de agricultores. Y en esta reordenación del sector de cajas y del conjunto del sector bancario, me temo que se pueda producir algo de exclusión financiera. Una caja muy potente no va a un pueblecito de 500 habitantes, aunque esa actividad le sea rentable. Y ese nicho de mercado, nosotros somos los más llamados a atenderlo. Y los organismo reguladores deberán tener este tema en consideración a la hora de analizar a las cooperativas de crédito, y a las rurales en particular, para que no se pierda esa atención.

¿Cuál es el tamaño en el que están pensando, si es que están pensando alguno diferente del de las cajas de ahorro? No lo sabemos. Imagino que pueda haber alguna consideración sobre el tamaño atendiendo a nuestra labor. Pero indudablemente debe de haber una mayor concentración en las rurales. Que siga habiendo 40 cajas, pese a que estén agrupadas en tres polos, sigue siendo demasiado.

P. ¿Os veis convertidos en un banco en algún momento?

R. No tiene sentido. Un banco es una sociedad anónima, de capitales, y las rurales somos cooperativas, sociedades de personas. La propia Constitución defiende el cooperativismo y la economía social. Convertirse en banco llevaría a perder nuestra especificidad. Somos un mundo desconocido para la generalidad. No somos unas cajas más, somos distintas. La conversión en banco no está dentro de nuestra idiosincrasia y nuestra concepción jurídica, ni creo que deba estar en la mente del legislador. Distinto es que entre cajas se cree un banco para dar servicios a todas ellas, como en su día se creó el Banco Cooperativo. Y no está en nuestro escenario a corto y medio plazo, es algo que no cuadra con nuestra filosofía y razón de ser.

P. ¿Ni siquiera lo contempláis como fórmula que ayude a realizar vuestra actividad financiera?

R. No, ¿por qué? Siempre ha existido la banca pública, la banca privada, las cajas de ahorro y las rurales y cooperativas de crédito. Cada una atendía a un público y tenía su propia idiosincrasia. La banca pública ya no existe, las cajas se han bancarizado, ya sólo queda la banca y las cooperativas de crédito. Y creo que tienen su nicho y razón de ser. No lo contemplamos, aunque ha habido alguna pequeña cooperativa de crédito (Caja Caminos) que se ha hecho banco, a través de una fórmula muy compleja. En nuestro caso, para las rurales lo veo muy difícil.

Ruralcaja y el Mediterráneo

P. Con respecto a la unión con Ruralcaja, una de las razones de que se hayan acercado a vosotros es que estaban menos saneados que Cajamar.

R. Éramos las dos entidades que más rivalizábamos, sobre todo en la zona del arco mediterráneo. En una rivalidad sana. Al darse cuenta de que coincidíamos, pues han decidido urnirse. Con respecto a la otra circunstancia de su situación concreta, pues el Banco de España nos está lanzando mensajes permanentemente a todos. Y ellos dieron un ultimátum al grupo de las cajas rurales, dentro de la asociación, para buscar una solución. Y como se les cerró esa puerta, pues vieron que el único camino que quedaba era el nuestro.

P. ¿Qué oportunidades sustentan vuestra apuesta por el Mediterráneo? ¿Qué fórmula seguís para integrar tantas entidades de manera tan continuada en el tiempo?

R. La zona mediterránea es nuestra salida natural para toda nuestra producción agroalimentaria. En su día, hubo una primera razón que fue la desaparición de la Rural de Murcia, que nos dejó un hueco que creímos idóneo para crecer. Luego dimos un salto a Barcelona. Hay mucha inmigración almeriense en Barcelona. Y al desaparecer la Rural de Barcelona, con la que teníamos un acuerdo para atender a ese colectivo de inmigrantes, pues igualmente se nos abrió la oportunidad de crecer por nosotros mismos allí. Luego le compramos oficinas al Banco Urquijo y al Banco San Paolo.

Con respecto a cómo hemos hecho las integraciones en épocas de bonanza y de no bonanza, pues las integraciones es cierto que son siempre lo más complejo. Siempre hemos dicho que queríamos que viniera gente convencida y no vencida. Cuando se cree en un proyecto, sobre todo los empleados, es más fácil. Todos los procesos tienen sus dificultades y sus problemas, pero hemos hecho todas las integraciones de forma modélica.

Recuerdo que, cuando se hablaba de fusiones hace un tiempo, todavía se hablaba de que tal empleado pertenecía a un banco y tal a otro. Aquí no ha habido eso. Y creo que la base para ello ha sido el convencimiento de todas las partes implicadas en cada integración.

P. ¿Cuánto pesa el boca a boca sobre vuestros procesos de integración en un sector tan atomizado pero a la vez que se conoce tan bien entre sí como el de las cajas rurales?

R. Hay un principio básico: sólo se quiere lo que se conoce. Los que nos han ido conociendo se han ido convenciendo de que nuestro proyecto es sólido y de fiar, y que tenemos un camino claro. Queremos saber a dónde vamos. Algunos nos ven, lo digo por las dificultades que hemos tenido en la AECR, como algo raro, distinto, que nos hemos emancipado. Y lo hemos hecho porque entendemos que nuestro proyecto requiere más agilidad y eso no era posible dentro de la asociación. Por ningún motivo más. Pero conforme otros nos han ido conociendo han visto que no éramos tan malos.

Aunque también se da la paradoja de que no siempre es la proximidad la que genera esa confianza, ya que con Canarias o Baleares por ejemplo no es que podamos vernos todos los días precisamente.

P. ¿Contempláis salir fuera de España en algún momento?

R. No está contemplado ahora mismo, aunque el futuro no está escrito para nadie. Hubo un tiempo en el que, hace muchos años, se pensó en poner una oficina en Perpiñán, punto de recogida de las hortalizas de toda Almería. Pero luego se abandonó.

Ratios

P. La regulación ha cambiado mucho y muy rápido. ¿Qué morosidad, capital de primer nivel o exposición al sector inmobiliario?

R. En cuanto a nuestro capital de primer nivel, lo tenemos en el 13,1 por ciento. Con la consolidación con Grupo CRM bajará levemente hasta el 12,7.

En cualquier caso, este tema del capital no es problemático para las cooperativas de crédito pues somos sociedades de capital variable. Nuestra vía de capitalización, aparte de las reservas, es la participación de los socios en el capital, y a veces quieren participar en mayor medida de lo que lo hacen y tenemos que pararles.

En riesgo inmobiliario, nuestra exposición es menor que las medias de nuestro sector. Por eso, y quizá por razones de tamaño, todavía no se ha entrado de lleno a la reordenación del sector. Tenemos un 14,3 por ciento de exposición, de la que el 3,6 corresponde a suelo.

[Con respecto a la morosidad, en la asamblea que ratificó la unión con Grupo CRM se señaló que ésta aumentaba hasta el 8 por ciento con esta integración, desde el 5,9 de Grupo Cajamar]

P. ¿Cambian los criterios para la concesión de créditos? ¿Y para la captación de pasivo, habéis entrado en la guerra por atraer depósitos?

R. No hemos dejado de dar créditos, no hemos cortado el grifo, al contrario. Lo que echamos en falta es más demanda de calidad. En el 2007 teníamos una cuota de mercado sobre el conjunto del sector financiero español del 1,31 por ciento y en 2011 es del 1,44. Con la situación actual se es más selectivo. Pero nunca hemos hecho con demasiada alegría, de todas firmas, la concesión de créditos para comprar suelo o activos inmobiliarios. Pero el sector agroalimentario, la pyme, las familias, nunca lo hemos limitado. Al contrario, hemos notado una falta de demanda.

Tampoco hemos entrado en la guerra del pasivo, porque no hemos tenido agobio en cuanto a la liquidez. La morosidad, dicen, es un cáncer que mata poco a poco, y la liquidez es como un infarto. Hemos acudido cuando ha hecho falta a los mercados, incluso al BCE junto al resto de entidades españolas en diciembre pasado, y ahora (por febrero) quizá acudamos otra vez. Tenemos previstas y provisionadas todas las amortizaciones por vencimientos en 2012 y 2013. Y por eso no hemos tenido necesidad de entrar en esa guerra del pasivo.

Relevo en la cúpula

P. Junto al anuncio de la integración con CRM se incluyó tu salida de la presidencia y la llegada de Juan de la Cruz en mayo próximo. Todo se ha producido de manera aparentemente muy natural. ¿Cómo enfocáis este tema y por qué se ha conocido en detalle justo al anunciarse la integración?

R. Aquí nadie se aferra al sillón. Si hay una persona que podía haberlo hecho, que era el anterior presidente y fundador, tampoco fue así y cuando entendió que era el momento del relevo lo hizo con total naturalidad. Tengo que agradecerle que decidiera que fuera yo quien le sucediera. Aristóteles ya decía hace siglos que para ser capitán de barco, primero había que ser remero. Aquí la suerte que tenemos es que hay remeros, que tenemos cantera.

Y el anuncio no es una improvisación, ni una coincidencia, lo teníamos previsto desde 2000. Ese año, cuando accedí a la vicepresidencia, el límite que me establecí si llegaba a la presidencia, que no era entonces seguro, era este: seis años hasta 2012. ¿Por qué? Por las circunstancias de tiempo, edad, los años pasan. Llevo 41 años en la caja, seis como vicepresidente y otros 6 como presidente.

En cualquier caso, si no hubiera estado tan planificada, también la unión con CRM hubiera sido un momento oportuno. Se cierra una etapa y un ciclo que se inició en 2000 con el nacimiento de Cajamar, y ha durado 12 años. Ha sido muy importante, no por mi labor, sino por la de un equipo que es el que va a tomar ahora el relevo.

Ahora es Cajas Rurales Unidas, un ciclo nuevo, y es bueno que lo lideren nuevas personas. Con más veteranía, porque Juan de la Cruz, aunque es bastante más joven que yo, es más antiguo que yo en la caja. Ha sido remero unos pocos años más que yo.

¿Nos diferenciamos de los demás? Pues sí. Los demás aguantan, aguantan y aguantan. A mí me da pena ver a un presidente que se duerme, o que cuando empieza a hablar no sabe terminar. Yo no quiero llegar a eso, porque los años castigan.

P. ¿Pensabas cerrar el ciclo con una integración de este nivel con CRM?

R. Ni soñarlo, imposible. Esto ha sido hace algo más de un mes y no entraba de ninguna de las maneras en ningún cálculo. Hasta hace cuatro días, Grupo CRM tenía su proyecto rivalizando con el nuestro tanto en Valencia como Murcia.

Reposicionamiento en Andalucía

P. Hay un reposicionamiento en Andalucía: apoyo a Hojiblanca, extensión de la actividad de vuestra fundación a Huelva. ¿Tomáis ya conciencia de que sois la única entidad financiera 100 por cien andaluza que queda junto a Unicaja? ¿Qué otras zonas de España os interesan tras el desarrollo que habéis hecho?

R. Prácticamente ya no nos queda ninguna zona por abarcar, excepto País Vasco y Extremadura. Llegaremos, lo que pasa es que por mucho que quieras, siempre alguien tiene que ser el último.

Replanteamiento en Andalucía, evidentemente. Después de Unicaja somos la entidad de referencia. Y en Almería, creo que no hay ninguna otra entidad que nos iguale, tenemos una cuota de más del 50 por ciento. Huelva, pues es una provincia eminentemente agrícola, y hemos llegado y hemos caído bien. Potenciaremos nuestra presencia allí.

Hojiblanca, que es líder en aceite, estaba vinculado a nosotros desde que nos unimos a la Rural de Málaga. Están creciendo, aunando cooperativas, y con nuestro apoyo y con su solvencia y buen hacer, nos ayudamos mutuamente.

Pero aspiramos a ser una entidad de ámbito nacional. En Murcia tenemos el 15 por ciento de cuota de mercado, somos la segunda entidad en esta provincia, donde el sector agroalimentario es muy similar al almeriense. Ahora le sumamos la presencia especial de Valencia, y nos dedicaremos especialmente al sector agroalimentario de esa zona. La vinculación con Andalucía no la vamos a perder, ni mucho menos, la vamos a intensificar, aunque sin descuidar el resto de lugares ?como Duero-. No podemos hablar de agricultura en Barcelona o Madrid, por mucho que queramos, allí estamos para atender a pymes, funcionarios, comercios.

Nuestra especialidad es la agricultura, y vamos a intensificar nuestra presencia en Almería, Murcia, Málaga, Valladolid o Valencia. Si queremos hacer lo mismo que los demás competiremos en desventaja. El tema es especializarse.

P. ¿Os beneficiaría un cambio de Gobierno en Andalucía, en el que zonas como Málaga o Almería pasarían a tener más peso, presumiblemente, que otras provincias occidentales?

R. Hemos velado siempre por la total independencia política. Es uno de los factores de éxito. En nuestro consejo cada uno piensa como quiere, pero jamás ha habido la mínima incidencia de carácter político en la toma de decisiones. En 1979 hubo un consejero que iba a optar a la alcaldía de su pueblo por la UCD, y lo primero que hizo fue dejar el cargo en la caja. Se sentó un precedente.

Y dentro de esta actitud, hemos cuidado de manera especial nuestra relación con todas las administraciones. Con la Junta de Andalucía, la relación es extraordinaria. Si entrara otra formación política en Andalucía seguiríamos manteniendo nuestra cordialidad y nuestro buen entendimiento institucional. Pero también tenemos una relación magnífica con la administración murciana, que es de otro signo político.

Con el presidente de la Junta, cuando era consejero, tenía una extraordinaria relación, muy especial. Le íbamos informando de todo, aun cuando no teníamos la obligación. También con la consejera Carmen Martínez Aguayo. Con Carmen Crespo [nueva delegada del Gobierno en Andalucía] también, fui una de las cinco primeras personas que supo de su nombramiento.

Hay quien me dice que cuánto valor hemos tenido de resistir a presiones políticas. Tengo que decir que tampoco hemos recibido esas presiones para meter a políticos en nuestros consejos. No hemos tenido interferencias de ese tipo, y puedo asegurarlo durante mi etapa anterior a la vicepresidencia, durante esta y como presidente también.