El nuevo presidente, Iñigo Ucin, asumirá el liderazgo de la Corporación que se afana en resurgir redefiniendo su estructura y valores, que apuesta por la industria, en que su meta es la rentabilidad, no la dimensión. Otro reto será afianzar la base financiera. Más información en Revista Digital País Vasco.
El que será nuevo presidente de Corporación Mondragón, Iñigo Ucín, es el primer líder del conglomerado cooperativo que no procede ni de Fagor ni de Eroski, otrora los grupos con mayor peso en la corporación. Este economista guipuzcoano forjado en la Universidad de Deusto es un profesional muy discreto, que ha desarrollado toda su vida profesional en el Grupo Danobat, del que es director general desde 2012. La designación de Ucín, que habrá de ser ratificado por el congreso cooperativo del 20 de julio, deja muy clara cuál es la apuesta estratégica de Corporación Mondragón: industria, innovación e internacionalización.
Hablar de Danobatgroup es referirse a industria pura y de alta tecnología, a un grupo especializado en máquina herramienta, bienes de equipo, automatización industrial, que tiene 15 plantas productivas repartidas por Europa y América, una plantilla total de unas 1.300 personas y que cerró 2015 con una facturación de unos 260 millones. Destina el nueve por ciento de sus ingresos a labores de I+D+i, proyectos en los que ha logrado importantes respaldos internacionales, como el crédito de 10 millones que le concedió el Banco Europeo de Inversiones (BEI) en noviembre de 2015.
Ucín toma el relevo a Javier Sotil, que desde el principio asumió una presidencia transitoria (a sólo dos años de su jubilación), de una corporación en pérdidas, que necesitaba cauterizar sus heridas para poder reinventarse. En 2014 ya retorno a beneficios, pero aún tiene algunas heridas por cerrar, como la demanda judicial de los extrabajadores de Fagor.
El congreso que debe ratificar a Ucín también aprobará dos documentos determinantes para el futuro de Mondragón. El primero es su ?Política Socioempresarial 2017/2020?, la hoja de ruta para los próximos cuatro años del negocio por divisiones sectoriales, en que se mantienen las grandes directrices de innovación, internacionalización, nuevas actividades, etc.
El segundo documento será la base del nuevo modelo, la ponencia 'Mondragón del futuro', cuya primera fase de debate se realizó el año pasado. Quedó ratificada la vigencia del modelo cooperativo, pero enfatizando la autoexigencia y responsabilidad de cada socio. Así mismo, también se propone una estructura organizativa más simplificada, sustentada en cooperativas independientes ?que son responsables de sus decisiones y dueñas de su futuro, que comparten un modelo y que se apoyan en la intercooperación y en los instrumentos de solidaridad?.
Por tanto, el sempiterno debate sobre si más poder para la Corporación o más para las cooperativas, se decanta del lado de las cooperativas. Se reforzará el papel de los órganos comunes de la Corporación en materia de aseguramiento de la rentabilidad del modelo: no se mantendrán artificialmente negocios no rentables. Está aún muy fresco en la memoria y, sobre todo en los bolsillos, los 300 millones que se inyectaron a la cooperativa quebrada sin que ello evitase su descalabro. Por tanto, para ayudar a una cooperativa en crisis ésta habrá de presentar un plan de negocio creíble, que será monitorizado por los órganos de la Corporación. Si no es posible el rescate, la solidaridad con esa cooperativa en crisis será organizar su cierre ordenado y recolocar a sus trabajadores en otras cooperativas y/o ayudarles a crear nuevos negocios.
Financiación y alianzas
La tercera parte de la ponencia 'Mondragón del futuro' se centra los Instrumentos Financieros de Intercooperación, que doten a las cooperativas de las estructuras y soportes financieros necesarios que garanticen el desarrollo y expansión de sus negocios de forma sostenible.
La financiación de inversiones ha sido tradicionalmente uno de los caballos de batalla de Mondragón y también uno de los que más tensiones internas ha generado. A pesar de que la corporación tienen una potente División Financiera, encabezada por Laboral Kutxa, las exigencias legistativas sobre el control de riesgos limita la actuación de esta cooperativa.
De ahí que Mondragón siempre haya barajado fórmulas imaginativas para atraer grandes fondos. A principios de los noventa del siglo pasado se diseñó una especie de Criteria cooperativa -que cotizaría en bolsa mediante la filial instrumental Ascorp- pero la propuesta causó tal rechazo interno que tuvieron que dar marcha atrás.
Después se articuló un modelo intermedio, de emisiones títulos de renta fija, las polémicas Aportaciones Financieras Subordinadas (deuda perpetua). Entre 2002 y 2007 Eroski y Fagor consiguieron captar más de 800 millones de euros, que no presentaron incidencias hasta 2013, con la caída de Fagor y la pérdida del dinero de losa horradores. En el caso de Eroski la situación se ha normalizado, se siguen pagando los intereses con normalidad y el 67 por ciento de los suscriptores se han adherido al canje de AFS por bonos a 12 años.
Por tanto, el nuevo Mondragón vuelve a debatir sobre cómo captar nueva financiación. En la ponencia se menciona la utilización de fondos de capital riesgo como socios externos; y también el establecimiento de alianzas con otras empresas para promover negocios conjuntos.
