Greg Smith acusa a la entidad de vender activos no rentables, productos ilíquidos o con fuertes márgenes La misiva rubricada ayer por Greg Smith, hasta entonces uno de los directores ejecutivos de Goldman Sachs y publicada en forma de editorial por el New York Times, se convirtió en el nuevo escándalo del sector financiero mundial. El que fuera responsable en EEUU del negocio de derivados de Europa, Oriente Medio y África acusó a la entidad de engañar a sus clientes, a los que muchos directivos internos se refieren como puras "marionetas". La reacción no se hizo esperar, y desde el banco mostraron "su desacuerdo" con las declaraciones vertidas. Sin embargo, los empleados de Goldman que hablaron con este periódico reconocieron que la cultura del banco se ha "intoxicado": "Todos mis compañeros y yo estamos completamente de acuerdo con las opiniones expresadas por Smith", dijo un empleado de Goldman, quien no quiso ser identificado ante posibles represalias. "La cultura corporativa ha cambiado mucho durante los últimos años", añadió. En el 200 de West Street, donde se asienta la sede de Goldman y cuyo coste supera los 2.000 millones de dólares, parecen haberse perdido los valores. Según denunció Smith, los intereses de los clientes han dejado de ser una preferencia para la entidad, que sólo pretende beneficiarse a su costa, incluso ofreciendo con conocimiento de causa productos de inversión de ninguna calidad. "En los últimos 12 meses he visto a cinco directores de gestión diferentes que se refieren a sus propios clientes como marionetas incluso en correos electrónicos internos. El liderazgo solía ser una cuestión de ideas, de dar ejemplo y hacer lo correcto. Hoy en día, si usted hace el dinero suficiente para la empresa (y no es un asesino en serie) será ascendido hasta una posición de influencia", escribió el director ejecutivo del banco en su editorial. Desde su punto de vista, la fórmula para convertirse en un líder dentro de Goldman, calificado como "el calamar vampírico" por Matt Taibbi en un conocido artículo que también puso en entredicho las prácticas del banco en 2010, consta de tres posibles opciones. La primera, vender activos no rentables. En su defecto, colocar productos más o menos sofisticados cuyo margen de beneficio para el banco sea alto o formar parte de la unidad de negocio de aquellos que comercian con productos ilíquidos, opacos o con acrónimos de tres letras.