MADRID. A las nueve de la mañana tiene que afrontar una crisis de precios: ha irrumpido un nuevo competidor en el mercado que ofrece lo mismo por la mitad. A las once, le sobreviene una crisis de distribución: opera un nuevo canal y usted no se ha enterado. A las dos, comité de empresa: nuevos conflictos laborales... ¿Le suena? Ha pasado de ser un directivo a ser un gestor de crisis. La consecuencia es que no tiene tiempo para gestionar uno de los elementos más importantes: su propio equipo de trabajo.Habitualmente un alto directivo suele ser práctico, racional y analítico. Esto tiene una ventaja y un inconveniente. La ventaja es que suele establecer acertadamente las prioridades que deben abordarse: introducir un nuevo producto, crear un nuevo mercado, reorganizar o reestructurar un área, etcétera. El inconveniente es que suele olvidar que en una empresa sólo se dirigen personas, no una fábrica, un proceso o un departamento.Romper el círculo¿Cómo salir de ese círculo vicioso que no le deja espacio ni tiempo para gestionar a su equipo? José María Cardona, profesor de la Escuela de Negocios Cesma, propone en su último libro ocho hábitos con los que un directivo puede empezar a reconducir los vicios cotidianos y pasar a convertirse en un auténtico gestor de personas.Pero ¿cómo se convierte en hábito una conducta? Según el autor, "sólo se puede adquirir un hábito cuando se tiene claro el objetivo que se persigue, si se tiene autodisciplina para poner cierto orden en la cabeza, para detectar errores y aciertos, y si se ejercitan pequeños sacrificios aunque no representen, en apariencia, ningún beneficio inmediato". Por ejemplo, en el caso del cuarto hábito establecido por Cardona, no resulta agradable a veces delegar determinadas tareas, pero a largo plazo contribuye a incrementar el grado de implicación y responsabilidad de quien es objeto de esa delegación.Su modelo establece cuatro vértices enfrentados. Uno de los extremos es el de los resultados empresariales, llámese cuenta de resultados, facturación o beneficios, lo que puede resumirse en aquí lo que hay que hacer es ganar dinero. Frente a esta idea emerge la de la vocación hacia las personas, ante todo, lo que hace falta es lograr unas buenas relaciones humanas. Mentalidad racional La primera idea está asociada a la mentalidad racional, fría y científica. Por sí sola, frustra a las personas, es excesivamente dura. Sin embargo, es la mentalidad que prevalece: un directivo, ante todo, debe lograr resultados económicos reales, y viene representada por la imagen de un profesional estable y exigente. Sin embargo, cuando este planteamiento no viene acompañado del otro, puede desembocar en un trato cruel y un comportamiento injusto y arbitrario.En el segundo precisamente se presta más atención a las personas. Cuando se hace esto, el rendimiento se potencia al margen de que las circunstancias resulten adversas. La psicología es imprescindible pero, de nuevo, si este planteamiento no se ve compensado termina resultando dañino para la organización que precisa de una hoja de ruta, de una finalidad económica, que es su razón de ser.En los extremos de los otros dos vértices están, por una parte la mentalidad innovadora y del cambio; y por otra, la del orden y la estabilidad. La primera supone introducir mejoras en la organización. Es preciso desarrollar nuevos productos, servicios y tecnologías para sacar a la empresa de su marasmo. Sin embargo, ningún cambio puede salir adelante si no se tiene claro el rumbo de la organización, sus prioridades, sus objetivos finales. Imagínese ahora un cuadro que recoja todos estos vértices. Según Cardona, "cuando uno de ellos no se tiene en cuenta en grado suficiente, es difícil alcanzar el éxito en una organización". Autoridad frente a poderLa autoridad es imprescindible en toda organización empresarial, "sin ella estamos en la selva". Autoridad implica actitud, es el derecho a determinar la conducta de los demás, respetando, eso sí, la libertad. Quien tiene autoridad crea valor, enriquece, aporta, completa. Un director con autoridad aumenta la libertad responsable estableciendo normas, objetivos y generando confianza. En el otro extremo está el poder, que provoca el efecto contrario: la desconfianza y el miedo. Querer tenerlo todo "bajo control" origina colaboradores sumisos o alienados que pasan a ser "subordinados". Sólo es verdadero líder quien ejerce la autoridad.