Comunicación continua a la plantilla y planes de formación son claves para implicar al empleadoVarios directores de Recursos Humanos explican sus experiencias en un foro sobre cambio culturalmadrid. El reto no era fácil. Cambiar, casi de la noche a la mañana, un modelo de gestión sin ánimo de lucro y con un buen colchón público, resultado de las cuotas pagadas a la Seguridad Social, por uno privado que debía autofinanciar su actividad de servicios de prevención. Y hacerlo además por decreto, sin plazo de adaptación. El riesgo de caída era alto para muchas mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, que se vieron obligadas por el Real Decreto 688/2005, de 10 de junio, a desgajar su área de servicios de prevención ajenos para sus empresas asociadas de su labor como mutuas colaboradoras de la Seguridad Social. Casi dos años después, algunas de ellas lo pueden contar, como Fraternidad Muprespa Prevención. Su director general, Rafael Castro, asumió el reto "sin medidas drásticas", para implicar en este proceso a una plantilla de 1.050 empleados que ofrece cobertura preventiva a más de 700.000 trabajadores. Es pronto todavía para evaluar sus resultados, pero esta sociedad prevé cerrar ya el ejercicio con una facturación de 60 millones de euros, aun cuando se daba un margen de tres años para lograrlo. Para ello ha tenido que cambiar muchas cosas empezando "por promover un cambio de cultura empresarial". Ahora se habla de objetivos y rentabilidad, productividad, fidelización de clientes para gestionar el cambio, explica Castro.Uno de los frenos que había que superar era el reflejo de la plantilla de esperar "a ver qué me dice la central", reconoce Castro. Existía una "excesiva centralización en la toma de decisiones" y se ha tenido que "delegar y hacer que los empleados asuman más responsabilidades". Donde más se ha notado es en la nueva red de 46 delegados de prevención de zona. Ahora cuentan con una cuenta de resultados, más responsabilidades con sus empleados, clientes y sus propios objetivos. Al fin y al cabo "han pasado a estar al frente de una miniempresa", explicó Rafael Castro durante un encuentro organizado por Dopp Consultores, en colaboración con la Asociación de Directivos de Personal (AEDIPE), sobre Cambio cultural y talento en entornos de alta cualificación.RecetasNo hay recetas mágicas para acometer cambios profundos, pero sí algunas claves. La primera es facilitar información continuada a la plantilla. Es la forma "de reducir incertidumbres", asegura Castro. También se ha lanzado un plan de formación específico para "gestionar y desarrollar competencia", con el que se ha formado a los responsables de zona. No se ha olvidado tampoco de involucrar al personal mediante una convención anual y entrevistas personales con los delegados de zona. La retribución no es tan determinante en la retención del talento. La gestión de valores "como palanca del cambio" y el compromiso y la implicación con el proyecto empresarial son también importantes en el logro de ese equilibrio ideal entre el salario o compensación y el disfrute y calidad de vida, como apuntó en el debate el director de Recursos Humanos de Insa-IBM, José Antonio González.En la motivación ha sido importante el nuevo plan de incentivos, con una remuneración variable del 15-20 por ciento, conforme a los nuevos objetivos. Pero sin olvidar, recuerda Castro, que la comunicación personal es clave para incentivar y que "es el momento de anticipar para mantener el nivel de compromiso". Fue su respuesta al consejo del director de RRHH de Hispasat, Luis Carlos Collazos, de introducir nuevos elementos para incentivar y mantener el nivel de compromiso de la plantilla, a partir del segundo y el tercer año de esta transición.