Detroit se reestructura para asegurar su supervivencia

César R. Díaz

Detroit, 8 jun (EFECOM).- La crisis de la industria automovilística estadounidense presenta multitud de facetas, frente a una competencia feroz de las marcas asiáticas que no tienen que arrastrar los vicios acumulados durante los pasados años de éxito de la industria de Detroit

Las cuotas de ventas de GM y Ford se sitúan en los niveles más bajos de su historia. En el 2006 GM controlaba un 24,65% del total de las ventas, mientras que Ford sumaba un 17,26%, según los datos de la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles (NADA).

Para hacerse una idea de la magnitud de las pérdidas, diez años antes, en 1995, la cuota de mercado de GM era del 32,96%, y la de Ford del 25,58%. En EEUU, donde se venden unos 17 millones de vehículos al año, la pérdida de casi 10 puntos supone dejar en "stock" centenares de miles de vehículos.

El desplome en Estados Unidos de las ventas ha dejado enormes agujeros económicos en Detroit. GM perdió en 2005 más de 10.500 millones de dólares y otros 2.000 millones en el 2006, 12.700 millones fue el registro negativo de Ford el año pasado y Chrysler acumuló pérdidas de 1.500 millones en el último ejercicio.

En las razones de este declive, GM, Ford y Chrysler unánimemente levantan el dedo acusatorio para señalar los elevados costes de las prestaciones sanitarias y jubilaciones que pagan a sus empleados y pensionistas.

En el 2005, GM tuvo que pagar 5.800 millones de dólares en prestaciones sanitarias para sus empleados y pensionistas en Estados Unidos. Un año después, la cifra se redujo a 4.600 millones, pero en junio de este año el presidente y consejero delegado de la compañía, Rick Wagoner, calificó estos números como "insostenibles".

En total, GM proporciona pensiones y servicios sanitarios a más de un millón de personas, entre trabajadores en activo, jubilados y sus familiares.

El problema para GM, Ford y Chrysler es que EEUU no cuenta con un sistema de seguridad social pública que garantice prestaciones sanitarias o pensiones a su población lo que obliga a las empresas del país a afrontar esos costes.

El resultado es que cuando se suman los gastos sanitarios con los pagos de pensiones, GM añade unos 1.500 dólares de gasto por cada vehículo producido en sus factorías estadounidenses.

Mientras, en un país como Canadá, donde la sanidad es pública, las compañías automovilísticas sólo tienen añadir 150 dólares de coste por vehículo por estos conceptos.

El estudio "Desafíos de la Competición Automovilística" -realizado por el Grupo Harbour-Felax- señaló que Toyota paga entre 900 y 1.400 dólares menos en prestaciones sanitarias por vehículo que sus competidores.

El informe indicó que las empresas japonesas ganan una media de 2.400 dólares más por cada vehículo que venden en EEUU, en comparación con los de los fabricantes estadounidenses.

En 2005 Toyota, cuyas ventas crece más de un 10% al año de media en EEUU, ganó 2.985 dólares más que GM, 2.165 dólares más que Ford y 1.570 dólares más que Chrysler por cada vehículo vendido.

Para los sindicatos, el problema de la falta de competitividad no es tanto los costes adicionales que tienen las empresas estadounidenses, sino la falta de previsión de los directivos que han sido incapaces de adaptar la línea de productos a las necesidades del consumidor estadounidense.

Uno de estos fallos fue la excesiva dependencia financiera de un producto emergente en los noventa, como los todocamino SUV. Por ejemplo, en 2004, Ford ganaba unos 8.000 dólares por cada SUV de tamaño medio vendido y la cifra subía hasta los 11.000 dólares en el caso de los de mayor tamaño.

Ningún coche puede proporcionar tales beneficios por unidad vendida así que los fabricantes estadounidenses se concentraron durante años en saturar el mercado con grandes SUV y su elevado consumo de gasolina.

El consumidor disfrutó de estos vehículos mientras el precio de la gasolina se mantuvo moderado, pero con los surtidores vendiendo el combustible alrededor de 3 dólares el galón (unos 0,79 dólares por litro), la situación ha cambiado y así en los últimos años se han dejado de comprar por grandes, pesados e ineficientes.

Un estudio del Instituto de Investigación del Transporte de la Universidad de Michigan señaló que los beneficios de GM, Ford y Chrysler generados por la venta de SUV de tamaño grande y mediano cayeron un 40% entre el 2001 y el 2005 lo que supuso una pérdida de alrededor de 7.000 millones de dólares.

Para desesperación del trío de Detroit, los conductores estadounidenses, preocupados como nunca por el consumo, han puesto su confianza en las marcas japonesas con vehículos de consumo más reducido y más prestaciones. Así, el Toyota Camry -que desde hace 10 años es el líder de ventas en los EEUU y el Honda Civic se han convertido en los favoritos de los estadounidenses.

Con los híbridos, vehículos que combinan motores de combustión con motores eléctricos, Honda y, sobre todo, Toyota, han obligado a todo el sector a cambiar su forma de pensar.

Por contra, durante años, Detroit desdeñó los vehículos híbridos hasta el punto que el presidente de GM, Rick Wagoner, los calificó de un caro truco publicitario que no tenía ningún futuro.

En mayo de este año, Toyota vendió más de 24.000 Prius -el único vehículo a la venta que fue diseñado desde el principio como un coche híbrido-, un aumento del 185% respecto a las ventas de mayo del 2006.

La fuerza de estos números ha inducido a la rectificación y los tres de Detroit ya producen o tienen planes de vehículos híbridos o automóviles incluso más radicales, como el Chevrolet Volt, exclusivamente eléctrico.

La acumulación de pérdidas ha obligado a la otrora todopoderosa industria estadounidense a reaccionar, pero en esa respuesta se han producido equivocaciones

Quizás el error más grave cometido por Detroit, y que las empresas todavía están pagando, fueron los programas de descuentos lanzados por GM, Ford y Chrysler en el verano del 2005.

El brusco descenso de las ventas en los primeros meses del 2005 y la acumulación de miles de vehículos en los concesionarios provocaron que GM lanzase un desesperado envite, el programa "Descuento de empleado de GM para todos", que aseguró descuentos del 3%-5% sobre los precios oficiales.

El plan funcionó el primer mes y en junio del 2005 las ventas de GM se dispararon un 41%.

Ford y Chrysler se vieron obligados a igualar la oferta, pero el mercado se saturó rápidamente y los descuentos del verano dieron paso a una pronunciada caída de las ventas en otoño.

La mezcla de descuentos, incentivos y caída de ventas ahondó los números rojos de las marcas estadounidenses, frente a unos fabricantes japoneses que vendían sin subvencionar sus productos.

No se obviaron actuaciones de corte estructural y GM fue el primero en aplicárselas, cuando en medio de rumores de bancarrota, su mayor accionista individual, Kirk Kerkorian, obligó a Wagoner a explorar una alianza con Renault-Nissan, por entender que el presidente de la marca francesa, Carlos Goshn, era la persona adecuada para enderezar la situación.

A regañadientes Wagoner aceptó estudiar la propuesta mientras ponía en marcha su propio plan de reestructuración que supondrá la eliminación de al menos 30.000 puestos de trabajo para finales del 2007 y el cierre de doce plantas para el 2008 con el objetivo de reducir la producción y recortar al año miles de millones de dólares en gastos.

Durante la junta general de accionistas del pasado 5 de junio, Wagoner afirmó que la reestructuración iba más rápida de lo previsto hasta el punto que en el 2006 GM consiguió ahorros de 9.000 millones de dólares, 2.000 millones más de lo previsto.

Ford, en septiembre del 2006, relevó al frente de la compañía a Bill Ford, bisnieto del fundador, por Alan Mullaly, procedente de Boeing, y presentó un plan de reestructuración que incluye la eliminación de 30.000 empleos en Norteamérica y el cierre de una docena de plantas.

Ford ha apostado por coches utilitarios y sobre todo los llamados Crossover, vehículos que son un cruce entre berlinas y SUV, y que se han convertido en el segmento de más rápido crecimiento en ventas.

Y para Chrysler, poco después de que su presidente, Tom LaSorda, presentase un plan de reestructuración con la reducción de turnos de trabajo, la eliminación de más de 10.000 empleos y el cierre de varias plantas, el futuro es una incógnita tras el anuncio de la venta del 80% al fondo de inversiones Cerberus.

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