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Findasense, la primera multinacional de habla hispana en implementar la holacracia como sistema de gestión

Se basa en la estructura real de toma de decisiones. Imagen de holacracy.org

Findasense, una compañía especializada en experiencia de cliente omnicanal, ha adoptado la holacracia como modelo de gestión en sus 12 sedes, repartidas entre España y Latinoamérica. Se convierte así en la primera multinacional den habla hispana en implementarlo.

Se trata de un sistema operativo empresarial que transforma la estructura organizacional estática en una dinámica, lo que provee claridad de roles y responsabilidades. La estructura puede actualizarse en tiempo real ante las oportunidades y retos que vayan surgiendo.

"Habitualmente, en las empresas todo el poder viene de la cúpula. En la holacracia, el poder es distribuido entre todos los roles, y todo el mundo tiene la capacidad de sentir lo que pasa a su alrededor para cambiar la empresa", señala Alexis Gonzales, coach certificada en holacracia y confundadora de la consultora Thoughtful.

La característica más distintiva de la holacracia es la ausencia de cargos y jerarquías de personas sobre personas, es decir, gerentes o jefes. En cambio, el poder es distribuido en una jerrquía de círculos y roles asumidos de manera dinámica por los colaboradores.

El caso de Findasense

"La primera vez que escuché sobre holacracia fue hace dos años. Fue en un momento en el que nos estábamos expandiendo internacionalmente. Éramos 20 empleados, solo en España y, pocos meses después, éramos 100 personas en seis países más", explca Tomy Lorsch, uno de los fundadores de Findasense.

En ese momento, Lorsch y el otro fundador, Rafael Fernández Tamames, empezaron a cuestionarse cómo mantener la cultura organizacional con un crecimiento tan rápido y cómo mantenerse siendo una empresa innovadora mientras crecían, especialmente cuando sabían que a sus clientes les gustaba trabajar tan cerca de los fundadores.

"Por otro lado, pensamos en las limitaciones del emprendedor. Muchos son buenos al principio pero después tienen que traer a bordo a un CEO profesional y, en nuestro caso, pensamos en que podía haber otra solución. Queríamos permanecer en la empresa y contribuir al máximo en lo que somos realmente buenos", asegura Lorsch.

Vieron en la holacracia una solución que les permitirá mantenerse enfocados y, según Lorsch: "no como el CEO solitario en el tope de la empresa que se levanta en la mañana pensando 'esto es lo que la compañía debería hacer'. Eso toma mucha energía, tiempo y dinero. Creemos que nos gusta tener una visión de la compañía en la que no exista una jerarquía o estructura de comando y control".

Paciencia y apertura

Los ahora directivos de Findasense confían que, con paciencia y apertura al cambio, su empresa se tornará en un organismo vivo capaz de auto organizarse por medio de las personas y el propósito que les mueve.

"En general, no hay una meta específica o una forma en la que se vea el éxito en la holacracia. Pero las empresas se sorprenderán de ver las áreas en las que están creciendo porque están en evolución. Usualmente, la curva da adaptación al modelo toma seis meses, pero, como un todo, es un proceso constante de tiempo infinito", agrega Bunch.

Como parte del arranque de la holacracia en Findasense, la empresa está solicitando a los empleados remitir una aplicación para pertenecer a una equipo de trabajo de arranque que se entrenará en Costa Rica. "De ahí en adelante no tengo idea de cómo esto va a evolucionar pero sé que será difícil al principio. Es un proceso de desaprender muchos hábitos arraigados y aprender nuevas. Necesitamos abordar esto como un juego y mantener una actitud abierta para mantener el éxito", advierte Lorsch.

Los fundadores de Findasense consideran que mantenerse en escucha de la organización, ser pacientes y permanecer abiertos a adaptar el sistema a sus características de país, de relación con los clientes, entre otros, les permitirá avanzar.

"Es el principio de una gran transformación de la empresa, no solo por la holacracia, sino para convertir a la empresa en una fuerza de cambio positivo por medio de la autogestión. Queremos competir no por ser la mejor empresa del mundo, sino la mejor empresa para el mundo. Por ahora, solo queremos permitir que nuestros empleados sean felices", concluyó Lorsch.

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