Detalles que marcan la diferencia dentro de un mismo sector

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Ha finalizado una nueva edición de Cevisama, la feria internacional del azulejo. Al margen del natural optimismo con el que siempre se encaran esta ferias, y por lo visto estos días en el caso de algunos expositores está más que justificado, la realidad es que uno se queda muy reflexivo hablando con los empresarios y mirando los resultados tan desiguales que están consiguiendo sus empresas.

La crisis de la demanda es para todos igual, el producto está bastante comoditizado, los procesos productivos y la logística es similar, la presión sobre los precios idéntica, las carteras de mercados parecida... y, sin embargo, los resultados empresariales son muy distintos entre compañías con posicionamiento parecidos. Por lo hablado estos días, entre un menos 5 y un más 19 por ciento de ebitda (resultado bruto de explotación) sobre ventas.

La diferencia principal que se viene observando entre unos y otros, y esta es una muy buena noticia, está en los resultados dispares que producen el estilo de gestión y el liderazgo. Al final, los buenos resultados empresariales no son más que la consecuencia de unas estrategias de mercado, canal, servicio y producto cuidadosamente elegidas y planificadas (la visión), un proceso de toma de decisiones analítico y rápido (ejecución) y unos mecanismos de supervisión y retroalimentación ágiles (control). Si todo esto se ameniza con un liderazgo creíble dentro de la organización y en el mercado, inspirador y motivador para el personal, los resultados acaban llegando.

Lo que estamos identificando del cerámico español se puede extrapolar al resto de sectores de nuestra economía. Sistemáticamente, en cada sector encontramos compañías bien gestionadas que resisten mejor que otras la crisis y al final consiguen buenos resultados porque se quedan con el mercado de las maltrechas. Como demuestran multitud de estudios, aquellos que toman buenas decisiones en tiempos turbulentos salen reforzados. Según The Economist, "la mitad de las empresas del Fortune 500 se crearon en entornos de crisis o de recesión" (www.economist.com/node/21542390). Estos casos prácticos nos enseñan que realmente existen oportunidades en tiempos turbulentos como los actuales.

David Gandia es socio de Improven

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