Pymes y Emprendedores

"La conciliación es imparable, quien no apueste por ella tendrá problemas"

  • "Las pymes tienen más fácil cambiar la cultura del presentismo, pero la clavé está en los mandos intermedios".
Foto de Fernando Villar

Siemens Enterprise Communications descubrió, casi por casualidad, que las soluciones tecnológicas que proveía a otras empresas en materia de comunicaciones y accesos remotos, podían servile a la propia compañía para optimizar los horarios de trabajo. Tres años después, su country manager en España, Javier Santos, desgrana qué es lo que ha conseguido Siemens con su apuesta por la flexibilidad horaria.

P: ¿Cuándo vieron en su compañía que debían apostar por su actual política de conciliación y flexibilidad?

R: Lo vimos observando el entorno. Estamos en un ambiente cambiante, y más con la actual situación económica, donde las empresas debemos buscar siempre la optimización de costes y el incremento de la productividad. Eso por un lado. Por otro, también está cambiando la relación entre las personas, y eso te lleva a buscar nuevas fórmulas de relación entre empresas y clientes, proveedores, etcétera. Hay un cambio en la forma de relacionarse con el mercado. Y una tercera pata la tenemos con el acceso al mercado laboral de nuevas generaciones que vienen con otros paradigmas en la forma de trabajar.

P: ¿Qué paradigmas son esos?

R: Es gente que está más formada en nuevas tecnologías y las utiliza de manera diferente. Esto por una parte. Por otra, nosotros somos una empresa de tecnología y vimos que nuestras propias soluciones nos ayudaban a afrontar estos cambios. Nosotros aportamos soluciones tecnológicas a otras empresas, pero hace tres años nos dimos cuenta de que estas necesidades de afrontar los cambios que se están produciendo las podíamos cubrir utilizando estos mismos productos.

P: ¿En la práctica esto en qué se traduce?

R: En hacer girar el modelo cultural de la empresa y basarlo en las personas. Se resume en algo sencillo: pasar de un modelo presencial a un modelo de resultados, una cultura de dirección por objetivos, no por el tiempo que se pase en la oficina.

P: ¿Es fácil implantar este modelo del que habla en una empresa?

R: Nosotros hicimos una prueba piloto en el departamento financiero, porque es un área donde parece que está muy extendida la idea de que es un trabajo que debe hacerse presencialmente en la oficina. Pero vimos que el impacto en las personas, en la motivación y en el producto fue positivo. Logramos, en momentos complicados, que se completaran todas las tareas. La gente se administraba su tiempo y su espacio de trabajo, y los objetivos fijados para el departamento se cumplieron.

P: Hablaba antes de una nueva generación que llega a las empresas con paradigmas diferentes en la manera de relacionarse con el trabajo. Quizás para ello sea fácil asumir esta política de trabajo por objetivos, no por horarios. ¿Pero qué pasa con los mandos directivos?

R: Todo esto debe comenzar desde arriba. Los mandos directivos e intermedios son la piedra angular, porque no sirve de nada implantar esto si luego quien dirige a las personas no cree en él, o sigue anclado en la cultural del presentismo. Pasas de gestionar personas presenciales a personas con puestos virtuales, que se conectan desde su casa o desde donde consideren oportuno. Una persona es altamente productiva cuando le pones a su disposición todos los medios disponibles para realizar sus tareas, y puede hacerlas conciliando vida profesional y personal. Eso es lo que hace que este modelo sea sostenible.

P: Todo esto suena muy bien. Pero a efectos prácticos, ¿qué se consigue?

R: Una mayor motivación e implicación de los empleados, una manera de retener el talento y también de atraerlo... Notamos que mucha gente quiere trabajar con nosotros precisamente porque no imponemos estar un determinado tiempo en la oficina, sino que fijamos unos objetivos, damos una pauta, y cada colaborador y departamento se encarga de gestionar su tiempo y su espacio. Se consigue una mayor capacidad de conciliación, un mejor aprovechamiento del tiempo... El trabajador elige dónde y cuándo va a trabajar, y no es necesario fichar.

P: Me refería a los efectos económicos...

R: A nivel de reducción de espacios hemos logrado un ahorro del 35 por ciento, tanto en nuestra central como en las delegaciones, porque ya no necesitamos tanto espacio de oficinas. A nivel de gastos de viajes evaluables, por ejemplo, también hemos obtenidos una reducción del 20 por ciento. Esto repercute en la cuenta de resultados y en la productividad. Además, tenemos un cálculo auditado que habla de una reducción del 40 por ciento en emisiones de CO2 por los desplazamientos de nuestros empleados.

P: ¿Cómo cree que evolucionará esta cultura de la flexibilidad en un tejido empresarial como el español, constituido fundamentalmente por pymes?

R: Esto es una corriente imparable, y quien no se suba a ella va a tener serios problemas para retener talento en su organización y captar personas. Eso en primer lugar. En segundo lugar también encontrará problemas para relacionarse con el entorno, porque no tendrá canales de comunicación que se están impantando, como blogs y redes sociales, para atender a sus clientes. Esto es un camino sin retorno, lo que pasa es que hay distintas velocidades.

P: Pero quizás en una organización de carácter multinacional, que siempre debe estar a la vanguardia con respecto a sus competidores, instalar esta política sea más fácil que en una pequeña empresa...

R: No estamos de acuerdo. Nosotros creemos que el tamaño facilita las cosas en favor de las pequeñas. Las pymes lo tienen fácil precisamente porque pueden hacerlo de una manera más rápida gracias a su capacidad de comunicar mejor entre los colaboradores.

P: Pongamos por caso que yo tengo una pequeña empresa. ¿Por dónde empiezo?

R: Puedes observar la experiencia de quienes lo han hecho. Nosotros, por ejemplo, podemos extrapolar y trasladar al mercado este modelo, mediante nuestra tecnología, mostrando las barreras que nos hemos encontrado y cómo las salvamos.

P: ¿Qué barreras son ésas?

R: En nuestro caso, al ser una empresa tecnológica, dimos por supuesto que todo el mundo estaba relacionado con las herramientas tecnológicas.

P: ¿Y de cara a las pymes qué lecciones aprendidas pueden enseñar?

R: Creo que hay que ser muy vigilantes con respecto a los mandos intermedios, porque de ellos depende que este modelo funcione con éxito. También hay que intensificar las evaluaciones de los equipos, para ver cómo están cumpliendo con los objetivos marcados. Otra cosa que nos dimos cuenta es la importancia del plan de comunicación interno y de la formación previa. Además, este modelo debe extenderse a toda la empresa, o al menos allá donde sea posible, porque a veces te encuentras con compañías donde la movilidad y la flexibilidad horaria es un premio o un privilegio que se otorga por antigüedad o por jerarquía.

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