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Las funciones que se suelen externalizar con mayor frecuencia son aquellas en las que el componente transaccional (esfuerzo, dotación de recursos, repetitividad...) es importante y su aportación de valor al negocio es baja. Algunos ejemplos de funciones más clásicas que se llevan subcontratando ya desde hace décadas pueden ser la limpieza o la seguridad, otras más recientes (últimos 10-15 años) suelen ser la nómina o la contabilidad y otras emergentes (desde hace 5-10 años) pueden ser los call-centers, los sistemas de información, etc.
La externalización no debe ser un mero instrumento de reducción de costes -debe estar alineada con la estrategia de la empresa. Si ya se han subcontratado determinadas funciones, se puede explorar la posibilidad de ampliar el alcance de éstas (por ejemplo, hay empresas que sólo tienen subcontratada la actividad en algunos países y se podría extender este alcance a otros), o explorar nuevas funciones de mayor valor añadido (como, por ejemplo, el desarrollo de producto).
No. La subcontratación pretende ser un vehículo para que las empresas hagan de forma más eficiente determinadas funciones - los outsourcers ponen a disposición de las empresas determinadas capacidades o activos que de los que las empresas carecen, haciendo que los procesos se ejecuten en menor tiempo, de forma más barata y/o con mayor calidad. Los empleados que realizaban las actividades objeto de subcontratación en aquellas empresas que han decidido subcontratar su actividad pueden optar por trasladarse a formar parte del equipo del outsourcer o "reciclarse" internamente para cubrir otras funciones de valor añadido (por ejemplo, un contable puede ejercer funciones de controller con el entrenamiento adecuado).
Lo más importante bajo mi punto de vista es elegir con cuidado a la empresa que prestará el servicio y planificar adecuadamente la transición del servicio desde la empresa al outsourcer. Una vez realizada la transición es importante realizar revisiones para asegurar que la compañía está recibiendo el servicio que espera, de acuerdo al precio pactado y con el nivel de calidad esperado.
Estoy convencido que la productividad no sólo es un tema cultural, es algo que tiene que ver también con los medios de los que disponen los trabajadores para realizar su función y con su formación (no sólo en conocimientos sino también en habilidades). El primer factor puede tener un peso relativo específico, pero los otros dos, que son el reflejo de la inversión que realiza la empresa en sus personas, también tienen su relevancia en la ecuación.
No hay una respuesta única a esa pregunta, ya que las acciones que puede acometer una compañía para "capear el temporal" y preparse adecuadamente para un cambio de ciclo dependerá de la situación en que se encontrase al inicio de la crisis (por ejemplo, su nivel de endeudamiento), de las características de su negocio (si es generadora de caja o no), de su sector de actividad... Hay compañías que aprovechan este ciclo para "salir de compras" o invertir en innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios y otras que, simplemente, deben poner el foco en renegociar su deuda para sobrevivir.
Los estímulos fiscales son importantes, pero se deben entender como un complemento a las medidas estructurales que las compañías deben adoptar en tiempos de incertidumbre. Entre otras medidas estructurales, se encuentra la evaluación de la externalización como una herramienta estratégica que ayude a la compañía no sólo a reducir costes, si no a mejorar la calidad de servicio que desde determinadas áreas se presta al negocio.
Las compañías pioneras adoptan la externalización como arma estratégica y como parte de su modelo de negocio, no como un instrumento táctico o una solución más o menos sencilla para reducir costes en épocas de crisis. Bajo mi punto de vista, las compañías que decidieron adoptar esta estrategia antes del inicio de este ciclo se encuentran mejor preparadas (tienen más flexibilidad) para afrontar un período de recesión que otras que se plantean externalizar ahora determinadas funciones como una simple medida de reducir costes.
Algunos organismos del sector público ya han externalizado determinadas funciones, ya sea por completo (como por ejemplo, los sistemas de información) o de forma parcial (como, por ejemplo, su gestión documental). Al igual que en el caso de la empresa privada la externalización de determinadas funciones en el sector público puede ayudar a introducir innovación - pienso que este aspecto es más importante que el la simple reducción de costes (que tiene mayor peso en la empresa privada).
Soy de la opinión que el ciclo económico no debe pesar sobre la decisión de externalizar o no determinadas funciones o hacerlo con mayor o menor profundidad. Las funciones que se llevan externalizando desde hace tiempo con éxito y están muy probadas son la administración financiera, la administración de personal, el mantenimiento de aplicaciones, los call-centers, la infraestructura informática, etc.
Los clientes nunca externalizan una función al 100%, ya que existen determinadas actividades que deben quedar retenidas en la empresa. El primer aspecto a considerar en una operación de externalización es evaluar qué porcentaje de funciones quedarán retenidas en la empresa y cuáles se externalizarán. Una vez que se haya tomado una decisión al respecto, se deberá acordar con el outsourcer el modelo más adecuado para dar cobertura a las funciones a externalizar (en qué países, qué cobertura de idiomas se necesita, si se utilizará una ubicación de bajo coste o no..). Este modelo estará en función de los riesgos que se consideren aceptables, la calidad de servicio pretendida y el ahorro de costes esperado. Es crítico que el cliente y el outsourcer tengan un entendimiento compartido de estos 3 factores. Posteriormente, se deberán establecer los acuerdos de nivel de servicio, la contraprestación económica, etc. Una operación de externalización no consiste en una mera negociación de un contrato, se trata que ambas partes ganen en la operación - cuando esto no ocurre, los contratos suelen fracasar. Por eso es importante mantener una buena sintonía entre cliente y outsourcer durante toda la fase de negociación del contrato - estos contratos suelen ser a largo plazo y esa buena sintonía deberá perdurar en el tiempo.
La externalización no es una solución en si misma para una situación de estas características. Se pueden adoptar medidas para optimizar la gestión del circulante, mediante actuaciones sobre las cuentas a pagar, las cuentas a cobrar, el inventario o los flujos de caja. También se pueden tomar determinadas acciones sobre las inversiones previstas que ayuden a mitigar esta situación.
Los contratos de externalización de servicios tecnológicos suelen ser contratos a largo plazo (habitualmente, con un mínimo de 5 años), de modo que vez es más habitual incluir claúsulas de benchmarking en los contratos, que permitan asegurar al cliente que el coste del servicio recibido es competitivo respecto al mercado.
Los contratos de externalización deben incluir acuerdos de nivel de servicio, que garanticen contractualmente la calidad de servicio esperada y mecanismos de compensación en caso contrario. La calidad es uno de los aspectos críticos en una operación de estas características.
Al externalizar una función, los recursos asociados a las funciones que se externalizan no son necesarios como tal en sus antiguos puestos, por tanto, se amortiza el "trabajo". Esto no quiere decir que se amorticen las personas. Las personas pueden optar por recolocarse internamente en la empresa, pasar a realizar funciones de mayor valor añadido que antes no se realizaban (por ejemplo, cambio de perfil de "contable" a "controller") o transferirse a la compañía que prestará el servicio a futuro. La "unión" que usted menciona la realiza una nueva figura de "gestor del servicio", que existe tanto del lado del outsourcer como del lado de la empresa. Estos "gestores del servicio" se aseguran que el nivel de servicio, la calidad, los acuerdos pactados, etc. se están cumpliendo de acuerdo a lo acordado en el contrato. Habitualmente actúan como punto de contacto único para cualquier asunto que sea necesario negociar, escalar, etc.
Como me imagino que ya sabe, en cualquier operación de outsourcing es obligatorio ofrecer al trabajador la posibilidad de transferirse a la compañía que prestará los servicios en el futuro. En algunas operaciones, parte de los trabajadores aceptan su transferencia y otros no, bien porque se recolocan internamente en su compañía o bien porque negocian su salida con la empresa. Uno de los factores clave en cualquier operación de externalización es realizar una adecuada transición del servicio, por tanto, el outsourcer es el primer interesado en traspasar conocimiento desde la empresa a la que prestará servicio a futuro y, por ello, tiene sentido y menor riesgo, que al menos parte del personal se transfiera desde la compañía actual a la compañía que prestará el servicio en el futuro. No obstante, las tendencias en el mundo de la externalización están yendo cada vez más por el uso de modelos industrializados de prestación de servicios, así como por el uso de ubicaciones de menor coste que el que tenemos en España. De este modo, los outsourcers suelen combinar el modelo de prestación de servicio con ubicaciones cercanas al cliente (donde parte de los trabajadores puede provenir de su antigua compañía) con ubicaciones remotas (donde disponen de capacidades, activos, herramientas y modelos industrializados de delivery). No creo que en estas operaciones exista, por tanto, cesión ilegal de trabajadores.
El body-shopping no comparte los principios asociados a una operación de externalización, donde existe un contrato a más o menos largo plazo, con unos indicadores de nivel de servicio y un compromiso por parte del cliente y del outsourcer respecto del nivel de servicio prestado, El body-shopping se puede discontinuar en cualquier momento y es una forma fácil de acceder a recursos con capacidades de las que no se dispone en la empresa y se requieren por un período de tiempo. No obstante, puede ser una estrategia de "sourcing" adecuada en algunos momentos y para algunos procesos , como, por ejemplo, el mantenimiento de sistemas de información.
Como ya sabe, las funciones que habitualmente más se han subcontratado son las funciones no-core de la empresa; sin embargo, recientemente se están empezando a subcontratar otras que, tradicionalmente, se consideraban como parte de las actividades core (como, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos). Las funciones que usted menciona se han considerado habitualmente core y las empresas están más abiertas ahora a escuchar propuestas de valor en relación a las mismas. Como en el resto de funciones, el outsourcer debe aportar experiencia, activos, métodos, etc. de los que la empresa carezca (y en los que, además, no tenga sentido que invierta para desarrollarlos); de este modo, la propuesta de valor para el cliente será más "redonda" - es decir, no sólo incorporará mensajes de reducción de costes sino, también, de aportación de valor al negocio. Si usted disponde de esas experiencias, herramientas, metodologías, etc. estoy seguro que puede construir un mensaje innovador que sea bien recibido en las compañías a las que quiere dirigirse.
Quiero dar las gracias desde Ernst & Young a todos los que habéis participado en este encuentro y espero haber dado respuesta a todas vuestras dudas. También pido disculpas a los que no he tenido tiempo suficiente para responder. Un saludo y espero veros pronto.
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