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Reflexionemos sobre situaciones complicadas en el pasado. La capacidad y velocidad de adaptación a las nuevas circunstancias ha sido siempre mucho mayor en las empresas familiares, lo que ha supuesto para muchas de ellas el tener casi que "reinventarse", pero con ello han seguido manteniendo el tejido empresarial. En cambio, las grandes corporaciones han protagonizado drásticas reducciones e incluso alguna incapacidad para adaptarse que les ha llevado a desaparecer. Con ello no quiero negar tampoco que la recuperación no será fácil para nadie.
Mire le voy a expresar una percepción personal sobre una de las lecciones de la crisis financiera. Pienso que hemos vivido una etapa en la que la concesión del crédito se ha basado más en el valor de los activos ofrecidos en garantía, que en las previsiones razonables de los flujos futuros de caja del proyecto a financiar. Más pronto o más tarde, el sector financiero debe prestar dinero, ya que es parte de su negocio, y con la volatilidad del valor de los activos, la presentación de un proyecto sólido y la confianza en un equipo tremendamente comprometido en llevarlo a cabo, va a ser la mejor garantía. Y en ese aspecto, la empresa familiar tiene mucho que decir.
Por supuesto. Con unos niveles tan bajos de tipos de interés como los actuales, nadie puede pensar que el coste del dinero esta desmotivando ni el consumo ni la inversión. Sin embargo la escasez de crédito sí que está creando en todos los agentes un deseo de mantener una elevada liquidez ante la incertidumbre del crédito disponible.
Tengamos algo de perspectiva histórica. Es innegable el gran merito de aquellos emprendedores españoles que supieron levantar desde mediados del siglo XX, multitud de empresas que fueron y siguen siendo el motor de la economía española. A partir de aquellos cimientos, es cierto que el cambio generacional en algunos casos, o la evolución de los propios mercados, o ambos, han llevado a las empresas familiares a dar una salto cualitativo hacia adelante en los últimos 20 o 30 años con la mayor profesionalización de sus equipos directivos, mejora continua de los procesos internos y apertura de nuevas áreas de negocio, principalmente.
Su pregunta me trae a la memoria la respuesta de un famoso Catedrático de Economía a la pregunta "¿en que invertir?". Su respuesta fue "invierta en su negocio o en su familia". En los tiempos que corren ninguna alternativa va a ser fácil, pero seguro que el crear su propia empresa, involucrando además a parte de su entorno familiar, le puede reportar otros alicientes y satisfacciones más allá de los puramente económicos. Hay diversas organismos públicos y privados donde acudir, yo le sugeriría empezar quizás por la Cámara de Comercio más cercana a donde esté usted o quizás a las oficinas de alguna asociación de empresarios que seguro existen en su localidad o en su provincia. Las administraciones autonómicas suelen tener también oficinas que ofrecen este tipo de orientación; las podrá usted localizar en la página web del gobierno autonómico correspondiente.
La sucesión o los protocolos familiares pueden haber pasado a un segundo plano en aquellos casos en que la edad o edades de los dirigentes y la composición generacional familiar permitan posponer este asunto. En otros casos, este aspecto sin resolver puede ser una rémora e incluso conducir a la desaparición si no se afronta a tiempo. Por tanto pienso que las situaciones pueden ser diversas. Si bien es cierto que, salvo casos muy apremiantes, pienso que el efecto de "hacer piña familiar" ante las situaciones difíciles, puede ser un motor para resolver el resto de los asuntos.
Una respuesta adecuada a su pregunta requiere conocer previamente diversos detalles sobre la situación: forma jurídica de la empresa, si se poseen acciones desde cuanto tiempo, edades de los componentes del grupo familiar, su estado civil y régimen matrimonial, otras fuentes de ingresos, otro patrimonio además del empresarial, etc.. Todos estos aspectos deben ser estudiados para efectuar una adecuada planificación de la sucesión, sobre todo en los aspectos fiscales. Sin poder darle una respuesta más concreta, mi sugerencia sería tratar de planificar la sucesión con la mayor anticipación posible.
Sinceramente pienso que no, pero no tanto por su característica de familiar, como por ser habitualmente de tamaño medio. Aunque existen en España alguna asociación que engloba este tipo de empresas, creo que este es un aspecto en el que habría que incidir cara a las reivindicaciones ante las administraciones.
Como he comentado en una respuesta anterior, considero que una planificación con una anticipación adecuada es fundamental para minimizar el impacto fiscal. Sin embargo creo que otro aspecto no menos relevante de la sucesión es el que haya una adecuada transmisión de experiencias y conocimientos entre generaciones. Por ello es totalmente recomendable un determinado periodo en que la gestión sea compartida entre la generación saliente y la nueva generación. Esta recomendación no está exenta de dificultades, algunas insalvables como las diferencias de edad,..estados de salud,..etc. y otras como las relaciones entre los miembros que deben "convivir" en la gestión, a las que es necesario aplicar en muchos caso buenas dosis de generosidad y comprensión, que pienso son fundamentales para que la sucesión sea exitosa.
En mi opinión la empresa familiar puede y debe ser capaz de competir en un mercado abierto a otro tipo de empresas. En este sentido, creo que las medidas que en general favorezcan el crecimiento de las empresas, favorecerán también el crecimiento de las empresas familiares. Solamente quizás señalaría como convenientes aquellos mecanismos que atemperen la carga fiscal sobre al patrimonio familiar empresarial.
La transparencia y el buen gobierno son elementos exigibles a cualquier empresa, en una economía moderna donde hay una gran interrelación entre empresa y sociedad. Sin embargo, en la empresa familiar donde las cotas de separación entre "propiedad" y "gestión" suelen ser menores que en otro tipo de empresas, creo que dichos elementos deben existir pero adaptados a dichas circunstancias.
Los retos son múltiples, al igual que el resto de empresas, pero me centraré en aquellos particulares de la empresa familiar. En este sentido destacaría el conseguir la suficiente cohesión del grupo familiar que permita: reforzar el compromiso del equipo directivo por llevar el proyecto adelante y asumir en esta etapa los sacrificios económicos necesarios en la familia (tanto a nivel de dividendos como de nuevas aportaciones de capital). Las repercusiones de estos aspectos van más allá de la propia capacidad técnica del equipo directivo y de la solvencia económica de la familia, ya que son signos que reforzarán la confianza de los diversos agentes internos y externos (empleados, clientes, proveedores, entidades financieras, administraciones;..) en la empresa, y por tanto sus posibilidades de salir con buen pie de la crisis.
Muy a mi pesar debo darle la razón, en el sentido de que la visión de las administraciones alcanza a duras penas a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) y casi nada a las microempresas, a pesar de que suponen un elevado porcentaje de la actividad económica. Quizás la única forma de paliar esta situación sea promover las asociaciones empresariales con las que plantear sus necesidades a la administración, peor entiendo que en esta vía ya están actuando. Quiero también decirle que su planteamiento ante la crisis me parece acertado, tomar las medidas necesaria para "estar mejor preparado" cuando repunte la actividad, es la actitud que tomaron las empresas que salieron más airosas de situaciones similares en el pasado.
Las empresas familiares, y sobre todo las últimas generaciones, han dado muestras de no tener ningún miedo a la internacionalización. Quizás la forma en la que se han abierto a nuevos mercados o han ubicado sus actividades productivas en el mundo es mejorable,..pero en ese sentido pienso que han dado muestras de sobradas de agilidad, espíritu de "asunción de riesgo" y falta de complejos a la hora de abrir nuevas oportunidades en el exterior. Las mayores dificultades han estado a veces en su tamaño, relativamente menor en algunos casos, que quizás les ha impedido afrontar algunos proyectos por falta de capacidad financiera.
Desde Ernst & Young, quiero agradecer su interés a todos los internautas que han formulado preguntas relacionadas con este tema de la empresa familiar y espero haber cumplido sus expectativas. También aprovecho para pedir disculpas a quienes por falta de tiempo no he podido responder. Un saludo a todos y espero veros pronto.
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