Banco Popular: "EEUU nos ofrece bancos todos los días, pero es muy arriesgado"

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Jacobo González Robatto, director general corporativo y de finanzas de Banco Popular. Foto: Archivo

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Jacobo González Robatto apenas lleva cinco meses en el Banco Popular desde que el actual presidente ejecutivo, Ángel Ron, le fichara para ocupar el puesto de director general corporativo y de finanzas. Tiempo suficiente para ponerse al día y hacerse acreedor de una de las seis direcciones generales de relevancia dentro de la nueva estructura que el banco acaba de aprobar.

"Este organigrama tiene también un efecto descentralizador" explica mientras se prepara para una nueva etapa en la que está sobre la mesa el Fondo de Reestruturación Ordenada Bancaria (Frob).

¿Cómo valoran el Frob?

Creemos que la creación del Frob es positiva. Si nos atenemos a la letra del Decreto, desde el Banco Popular (POP.MC) esperamos que sirva efectivamente para ayudar a entidades en su proceso de reestructuración. Entendemos que una inyección de recursos, sin más, para que todo siga igual no es positivo.

¿Cree que su aplicación puede distorsionar la competencia?

Dependerá de cómo se use este dinero. Pensamos que las ayudas públicas, en forma de inyección de capital, tienen que destinarse a entidades que se reestructuren, tanto en su dimensión como en mix de negocios, y que ese proceso no afecte a la competencia ni a las entidades que no tengamos que recurrir a ese tipo de ayudas. No se pueden utilizar esos fondos para competir agresivamente en depósitos o para empezar a expandirse geográficamente.

El Popular ha afirmado que esta crisis puede ser también una oportunidad. ¿Entra en sus planes comprar activos de una entidad liquidada?

Vamos a estar atentos. Si hay alguna oportunidad la vamos a examinar, pero el objetivo número uno no es adquirir otras redes. Creemos que hay un exceso de capacidad en el sector. De hecho, hemos anunciado que vamos a cerrar cien oficinas en este ejercicio, y en los próximos doce meses vamos a llegar a 300 cerradas. No tendría sentido adquirir una red de 400 sucursales cuando estamos fusionando las nuestras y tenemos una capilaridad muy fuerte, con 2.200 oficinas.

Cierran oficinas, ponen a la venta inmuebles y algunas unidades de negocio...

En algunas sucursales lo que hemos hecho ha sido la venta y el alquiler posterior. Lo hemos hecho para generar beneficios. Sobre la venta de divisiones, no tenemos ninguna prisa. No venderemos nada que creemos que está por debajo de su valor. Igual que en los inmuebles. En la anterior crisis los tipos de interés estaban al 13 y 14% y, por tanto, mantener un activo improductivo con esos tipos era algo muy gravoso.

Hoy en día el coste de la financiación está en torno al 1%. Ésta es una diferencia respecto a crisis anteriores. No hay necesidad de desprenderse de activos en procesos de estructuración.

¿Podemos esperar otra compra del Popular en EEUU?

Si se presenta una buena oportunidad, sin duda. Oportunidades nos llegan prácticamente todos los días para quedarnos con bancos. De hecho, la Reserva Federal es como un hospital de bancos, pero son entidades con unas necesidades de reestructuración muy fuertes. Bancos que son, básicamente, de préstamos inmobiliarios, con lo que meterte ahora es arriesgado y el Popular es muy conservador.

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