De la opulencia a la anorexia

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Ayer terminó el campeonato de Liga de fútbol de primera división. Una noche de alegrías y tristezas, de abrazos y lágrimas; la recompensa o el castigo a un año de trabajo. Pasaran unos días y volveremos a oír de fichajes y salidas de jugadores, noticias que ayudaran a vender periódicos (que fácil es ser periodista deportivo. Da igual que los que digas sea falso, casi todo el mundo lo sabe pero como ilusiona…), a mover el precio de una mercancía que son los jugadores. Sin embargo tengo la impresión que este año vamos a oir un punto importante con más intensidad “deuda”.

Hace poco menos de un año, cuando este blog comenzaba su andadadura, escribí un post titulado “Mercenarios o frustrados”. En él, a parte de confesar que soy seguidor y abonado del Atlético de Madrid, reflexionaba sobre la salida de Kun Agüero. Ha psasado un año y la situación no ha cambiado. Cambian los nombres pero no la situación. Falcao, Diego y el resto de buenos jugadores ya están en el disparadero. El motivo, la “deuda” del club.

El Atlético de Madrid, que es una S.A.D, se ha comportado como muchas otras empresas o entes públicos. Han generado una deuda inaguantable por vivir en la opulencia además de realizar inversiones catastróficas. Los dirigentes de mi querido equipo se gastaron más de 100 millones de euros en jugadores horrorosos, los bancos concedieron crédito a quiénes no podían pagarlo, las constructoras compraron empresas a precios desorbitados con una valoración increible de los activos…

Ahora la situación ya no es sostenible y no queda más remedio que adelgazar. Los costes se reducen al máximo, se venden o intentan vender los mejores activos (adiós Falcao, ha sido un placer verte jugar) y aceptamos ser mediocres que es la mejor manera de no ser nada. Mediocridad tiene un efecto llamada a más mediocres con lo que los resultados cada vez son peores y entonces iniciamos de nuevo el proceso: redución de costes, venta de algún activo y más mediocres. Así un día llegamos a la terrible enfermedad de la Anorexia donde no nos queda ni una gota de energia para seguir adelante pero seguimos pensando que estamos gordos, opulentos.

Anorexia manifiesta que impide cualquier tipo de nueva actividad, de inversión que permita salir de la mediocridad. Como ocurre cuando es necesario tratar la enfermedad en las personas, tras asegurar que el paciente no siga adelgazando y pierda la vida, llega el momento de buscar las causas, de atacar el problema. ¿Por qué el Atletico de Madrid tiene una deuda tan descomunal? ¿Por qué Bankia ha tenido que ser intervenida?¿ Qué llevo a la CAM o Caixanova a una situación sin retorno?

A mí se me viene a la cabeza una respuesta principal: Sus dirigentes. La familia Gil, Miguel Blesa (Caja Madrid), Julio Fernández Gayoso (Caixanova) María Dolores Amorós (CAM) han provocado la situación que hoy viven sus empresas. Sus intereses personales, su irresponsabilidad en la gestión, el amiguismo con el que dirijieron han llevado a la anorexia a sus empresas, algunas ya han muerto. Digo muy claramente a sus empresas y no a ellos, porque estos siguen viviendo en la opulencia más grande sin que nadie les pida responsabilidades.

Queridos atléticos, estamos en la anorexia y para no morir hay que conseguir no adelgazar más. En el mundo del fútbol esto significa vender jugadores, ser peores. La lástima es que los que nos han llevado a esta situación siguen viviendo placenteramente como Blesa, Gayoso o Amorós.

A ser coherentes!

¿De qué vivimos?

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Ayer me contaron la historia de una persona que por desgacia no es un hecho aislado y que pienso puede ser interesante reflexionar sobre ella.

Alberto llevaba trabajando en una caja de ahorros cerca de 30 años. Durante este tiempo había ascendido hasta convertirse en director regional tras haber vivido en diferentes ciudades y desempeñar otras tantas responsabilidades.

Su cargo le premitía llevar una vida desahogada. Un buena casa, coche de marca de lujo, moto, hijos en colegios privados, servicio doméstico…tampoco muy diferente a la vida de muchos directivos. No preocuparse de los gastos es un privilegio hoy en día pero también el resultado de años de esfuerzo y estrés, por lo tanto nada reprochable o de lo que sentirse culpable como pretende mucha gente.

Alberto tenía un buen salario. En los inicios todo en fijo pero desde hacía más de 15 años, una parte correspondía a un variable que con el paso del tiempo había alcanzado el 50% de la remuneración total. Esta importante parte, desde el momento que se creó, se percibía como un fijo. Años tras año se cobraba como mínimo el 100% y en las revisiones de evaluación anuales el mensaje siempre era “ya sabes que esto se cobra”. Era tan seguro que Alberto había incorporado esta cantidad como ingreso a su vida diaria. De hecho cubría más del 50% de sus gastos corrientes.

El modelo había funcionado perfectamente durante 15 años, sin embargo la “crisis” hizo recordar el concepto variable, es decir, algo que se puede cobrar o no en función de la consecución de objetivos. Los resultados no fueron buenos y se aplicó la lógica, no se pagó la cantidad adicional. La garantía se había esfumado y nada se podía reclamar. No se iba a percibir esta importante cantidad ni  este año ni muy probablemente  los siguientes.

El modelo de vida de Alberto se había caído. Era imposible seguir con el mismo nivel de gasto con el impacto que eso tenía en la familia y especialmente en él. ¿Qué había pasado? Su grado de frustración era enorme.

Alberto por desgracia no es una excepción. Hay directivos que viven esta misma situación incluso más acuciante porque no sólo han visto volar su variable sino que incluso su salario fijo se ha reducido en un porcentaje importante. Y con esta situación, ¿de qué vivimos?

Tal vez la primera reflexión es que por más que se enmascaren conceptos la realidad es la realidad. Un variable es algo que puede percibirse o no. Por lo tanto esta cantidad no debe incorporarse para pagar los gastos regualres como hipotecas, colegios, coche etc. Es como un extraordinario que si se percibe te perimite darte un capricho o incluso hacer alguna inversión sin financiación. Es como la persona que se juega en bolsa el dinero que necesita para su día a día. Si le va bien, genial pero si pierde, tiene un problema importante.

Rasgarse la vestiduras no tiene sentido. Lo importante es aprender y reinventarse. Como ocurre en las empresas se necesita un análisis detallado de dónde se gasta el dinero y que prioridad tienen esos gastos. Vamos a tener que recortar y aunque a todos nos gusta vivir lo mejor posible, no puede ser un drama renunciar a algunas cosas. Yo os puedo garantizar que lo he hecho en un par de ocasiones y al final te das cuenta de que gastas dinero en cosas que realmente no aportan gran cosa.

Otra pregunta interesane es ¿de dónde puedo obtener más ingresos? Tal vez llega el momento de desinvertir en algunos activos y dependiendo de la necesidad, incluso aceptar pérdidas. También se puede ser imaginativo para ver opciones de conseguir ingresos adicionales. Por ejemplo la formación u oportunidades de nuevos negocios con poco riesgo son opciones entre otras muchas a analizar. Lo importante es estar decidido a buscarlas sin complejos y con la mente muy abierta.

El modelo económico ha cambiado tanto para las empresas como para las personas. Igual que es una responsabilidad nuestra ser creativos y realistas en las organizaciones, tenemos que serlo con nuestra propia vida. Todos somos capaces de adaptarnos si enfocamos el proceso con la necesaria actitud positiva.

A ser coherentes!

 

 

Ser directivo hoy

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Si miramos la función directiva a lo largo de los años podemos apreciar como sus valores han ido cambiado con el tiempo. Recuerdo la época de mi padre cuando la fidelidad a la empresa resaltaba como un valor esencial o la capacidad para controlar con mano firme a todos los empleados. Podíamos hablar de bastatantes más pero estaríamos hablando del pasado y de esto no se vive.

A mi me gusta hablar y mirar al presente por lo que os cuento algunos de los valores que  yo creo van a ser importantes para tener éxito en estos momentos de cambio.

Visión global

Los negocios hace ya tiempo que dejaron de ser locales y pasaron a ser globales, incluso cuando pensemos que nosotros sólo operamos en nuestro país. Las decisiones financieras, de competencia y de mercado tienen carácter y efecto internacional, por lo que es imprescindible tener esa visión global.

Movilidad

Relacionado con el valor anterior, tenemos que estar dispuestos a desplazar nuestro lugar de residencia. Las empresas ya no nos miran como directivos de uno u otro país, sino como parte de una organización que puede requerir tus servicios en sus diferentes sedes. Dentro del mismo país o en cualquiera donde tenga presencia.

Temporalidad

El puesto de trabajo y el cargo no son para siempre. Es normal y se valora que un directivo tenga experiencia en diferentes empresas. Le añade una diversidad y un aprendizaje que le permite ver una nueva realidad desde diferentes perspectivas. En cuanto al cargo ya hay muchas multinacionales que cambian a sus ejecutivos de posición cada tres o cuatro años. Quién crea que por haber llegado a un puesto directivo ya lo tiene garantizado, sinceramente creo que se equivoca.

Resultados

Nunca más que ahora en los años de carrera profesional que tengo he visto una mayor orientación a resultados. Sin duda la situación económica que viven las empresas da sentido a esta perspectiva aunque puede ser un lastre para el desarrolllo a largo plazo. Quién no pueda soportar la presión del objetivo, movilizar a su gente hacia el mismo y todo lo que ello implica en términos de relación con los clientes, puede sufrir bastante en su puesto.

Gestión del cambio

Vivimos en una sociedad de cambio continuo que nos obliga a ser más creativos e innovadores que nunca. El directivo de hoy no puede limitarse a ejecutar o incluso a sufrir las acciones y consecuencias del cambio. Se espera de él que proponga nuevas ideas, que piense en cómo ofrecer mejores productos y servicios, que busque la eficiencia de los procesos e incluso que descubra nuevos “océanos azules” para la empresa. Liderazgo que hay que gestionar, difícil de realizar y para el que no siempre estamos preparados.

Innovar con recursos excasos

Una vez demostrado que se puedengenerar buenas iniciativas con pocos recursos, se va a institucionalizar esta forma de crear. El dinero es limitado, los presupuestos escasos y los recurso también. El carecer de ellos no va a ser una excusa a la que el directivo se pueda agarrar. Hay que gestionar la realidad.

Todos ellos requieren una madurez personal y profesional importante. Siendo conscientes de ellos, nos será más sencillo prepararnos y desarrollar con eficacia la función que esperan de nosotros.

A ser coherentes!

24 x 7

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Muchos de vosotros al leer el título de este post dudaréis de si se trata de las medidas de un pequeño terreno, de una habitación o cualquier otra superficie. Pues no, nada tiene que ver con eso. 24×7 es una de las frases de moda que se les dice a muchos directivos de empresas multinacionales  y que no significa otra cosa que “estás a nuestra disposición cuando nosotros queramos. Las 24 horas del día, los 7 días de la semana”

Este planteamiento me hace reflexionar y proponer algunas preguntas. ¿Merece la pena que cada minuto de nuestra vida lo controle un directivo que está en algún lugar del mundo, y que a su vez es controlado por otro ejecutivo que posiblemente no tenga nada más en la vida?. ¿Realmente surgen temas importantes de forma continua que nos hacen estar disponibles en cada minuto de nuestro día?.¿Se obtiene el máximo rendimiento cuando no puedes hacer ningún plan personal porque sabes que en algún momento sonará el teléfono o te mandarán un mail al que se espera que contestes al instante?

Cada uno de vosotros verá esta situación de una forma diferente. Algunos pensaréis que es un gran absurdo, otros que el sistema es así y nada se puede cambiar o que en estos momentos no es posible actuar de otra manera.

Desde mi punto de vista, un ejecutivo debe poner el objetivo en el negocio y su equipo. No puede serlo sin esta actitud. Sin embargo esto no significa que no pueda tomarse vacaciones o dedicar una parte de su tiempo, aunque sea pequeño, a su vida privada.  La sensación de vivir en un “Gran Hermano empresarial” en la que continuamente eres observado y todo el mundo espera que actúes y contestes ¡ya!, sólo lleva a la desmotivación y al estrés. No es soportable durante mucho tiempo y se consigue una falta de identificación con la empresa. A nadie le gusta que cada segundo de tu vida sea controlado por otra u otras personas.

Si utilizo mi experiencia como ejemplo, puedo decir que durante mis años en el periódico dormía con el teléfono encendido por si ocurría algún problema con la distribución, el teléfono podía sonar en cualquier momento (especialmente lo hacía al inicio de la actividad) y la mayoría de las cosas tenían que estar preparadas para “ayer”. Trabajábamos entre doce a catorce horas diarias…sin embargo esto no era obstáculo para sentir una identidad muy fuerte con el proyecto. Ahora con la perspectiva del tiempo, veo que no era una situación sostenible de por vida, por mi bien y el de mi familia.

La situación se vuelve más compleja cuando al factor 24×7 incorporamos el elemento de cómo es valorado por la empresa o nuestros superiores la dedicación exclusiva. No es difícil encontrar situaciones dónde independientemente del esfuerzo y los resultados, lo que recibas siempre sean reproches. La frase preferida de un jefe que tuve y con el que afortunadamente no trabajé mucho tiempo era “it is not enough” (No es suficiente). Era frustrante. En esa época viajaba prácticamente todos los días de la semana, conseguíamos objetivos complicados pero nunca era suficiente. Jamás una palabra de ánimo, un “gracias”, siempre “It is not enough”

24×7 y nunca valorados. Creo que las empresas que desarrollan esta cultura, se equivocan. Pueden conseguir resultados a corto pero quemarán a sus mejores directivos a largo. Posiblemente les de igual. Son decisiones como otras muchas.

Seguro que muchos de vosotros estaréis pensando, “¡ése he sido yo esta Semana Santa!”

A ser coherentes!

La callada por respuesta

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Estoy sorprendido por la actitud de muchas empresas, mejor dicho personas, respecto a la relación con sus clientes y proveedores. Mi expereiencia personal y la de un buen número de amigos demuestra que estamos perdiendo aquello que se conoce como educación y que incluye el responder a aquellas personas con la que mantenemos una relación comercial o personal.

 Africa, una muy buena profesional directora de fomación in-company de una prestigiosa escuela de negocios me comentaba hace unos días:

Estoy sorprendida. Tengo clientes de más de 20 años con los que he trabajado de forma continua y mantenido una excelente relación personal. Como todos estos años, les he enviado los nuevos programas que hemos desarrollado y les he pedido vernos como hemos hecho siempre. Mi sorpresa es que la mayoría de ellos ni contestan, ni siquiera para decir, “Gracias África, cuando pensemos hacer algo, te tendremos en cuenta”.

Tal vez más sorprendente si cabe es lo que me ocurrió con una empresa llamada DVDGO.

Como meterial de un programa de los que impartimos a través de Top Training necesitaba adquirir un DVD para utilizarlo en la sesión formativa. Intenté comprarlo por Amazone, que siempre me ha funcionado muy bien, pero no estaba disponible. DVDGO si lo ofrecía por lo que lo procedí a su pedido. Tras varios días sin recibir el mail de confirmación que indicaban, me puse en contacto con ellos (por la Web claro, imposible directamente) para pedirles información. Cinco días más tarde tuve que hacerlo de nuevo, ya que no habían contestatado a pesar de darme hasta una referencia. Han pasado cerca de 30 días sin saber nada de ellos ni del producto. ¡Espero que no hagan el cargo en la tarjeta!

La situación no es muy diferente cuando el cliente te llama con urgencia:

Hace como un mes, una empresa con la que mantengo una muy buena relación me llámó urgentemente para pedirme que les ayudara a diseñar un producto formativo. Todo era muy urgente por lo que dediqué una parte importante de tiempo en pensar y preparar el contenido para enviárselo. Trancurrían los días sin saber que les había parecido por lo que me puse en contacto con ellos y la respuesta fue: ” no hemos tenido tiempo. Lo miramos en esta semana y te decimos”. De esto hace cerca de un mes sin recibir ni siquiera un mail.

¿Por qué ocurre esto? ¿Es tan difícil decir, “gracias, no me interesa” o “lo siento, pero el producto no está disponible?. Por desgracia parece ser que sí, que cuesta mucho. Según una buena amiga esto se produce porque las personas estamos muy liadas y no tenemos tiempo para…¿ser educadas?

Esos 3o segundos que no dedicamos pueden hacer mucho daño. Yo jamás volveré a intentar comprar nada a través de DVDGo y recomendaré a todos mis amigos que hagan los mismo. Si me piden colaboración pensaré si merece la pena. En cualquier caso son actitudes que minan la confianza y dañan la relación, algo que parece que no nos importa demasiado.

Iñigo me decía que era un tema de educación. Tal vez tenga razón.

A ser coherentes!

 

 

 

Necesito reír

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Una persona triste no puede ser feliz, no puede dar lo mejor de si. Un buen amigo siempre dice que si no eres feliz, no puedes hacer feliz a los que te rodean. Desafortunadamente hay mucha gente triste que no es feliz y eso se nota en las empresas. Las personas están muy serias.

Dani de la Cámara, un genio de los monólogos y el humor, nos comentaba tras una actuación benéfica que había empresas que volvían a contratar a artistas para eventos con el objetivo de que su gente se riese un rato, se relajara y no pensara sólo en cosas negativas. Los directivos empiezan a  apreciar que la tristeza hace mucho daño, algo que incluso se puede cuantificar en la cuenta de resultados. Dentro de las restricciones de gastos consideran rentable invertir algo en hacer reír a la gente.

Su comentario me llevo a recordar aquella maravillosa película, “La Vida es Bella” donde en un entorno tan horroroso como un campo de concentración nazi, un padre es capaz de crear una nueva realidad que permite que su hijo pueda reír e incluso disfrutar en aquel infierno.

Los directivos no podemos crear una sensación de tristeza que invada a todo nuestro equipo. Que hemos vivido situaciones mejores, seguro. Sin embargo tenemos la obligación de crear una nueva realidad que nos permita reír a nosotros y al equipo. El directivo que se convierta en Guido, el padre de la Vida es Bella, será un gran líder para su grupo con una excelente contribución a la cuenta de resultados.

¿Por qué muchas empresas apuestan por el directivo ogro? ¿Por qué muy pocas apuestan por el directivo “Guido”?. A mi dame el segundo, que me permita “reír”. Yo sabré devolvérselo.

A ser coherentes!

Ejecutivos globales

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¿Dónde va a estar mi puesto de trabajo? Esta es una pregunta que cada vez se hacen más ejecutivos que trabajan en empresas con intereses en diferentes países. Mientras que hace algún tiempo los cambios organizativos se contemplaban con la incertidumbre de cuál sería la nueva responsabilidad, en estos momentos y cada vez con más frecuencia, la preocupación es saber si el nuevo puesto se desarrolla desde España o en algún otro país.

En el último mes, y con los cambios normales de un nuevo año, tres buenos amigos viven esta situación.

Javier es un directivo de unos de los principales bancos españoles. El que un día le digan que su nueva función no está en España, no es nuevo para él. Ha vivido en tres países diferentes, de hecho ha tenido un hijo en cada uno de ellos. Siempre ha dicho que es una experiencia personal y profesional interesante. Además económicamente resultaba atractivo por el incentivo de “expatriado”. Desde hace ya cinco años está asentado en Madrid donde su mujer ha iniciado una actividad profesional por cuenta propia.

Hace unas semanas le han comunicado la opción de un puesto en un país latinoamericano. La situación personal y familiar ya no es la misma que antes, por lo que la propuesta es más un problema que una oportunidad. Además las condiciones económicas son diferentes. La figura del “expatriado” ha desaparecido. Para el banco es un directivo del grupo ubicado en uno de los países donde tiene presencia. Por lo tanto no hay incentivo económico.

Juan trabaja desde hace más de veinticinco años en una multinacional tecnológica y con experiencia ejecutiva de unos diez años. Hace no mucho tiempo le asignaron un puesto corporativo con sede en Madrid. Una reorganización ha hecho que este puesto desaparezca  y el problema viene cuando no hay ninguna posición de su nivel en España. Tiene dos opciones encima de la mesa: aceptar un puesto de bastante menor nivel con la repercusión que implica en su carrera profesional y en su remuneración o aceptar un puesto fuera de España. Su mujer trabaja y sus hijos son adolescentes. No puede tardar mucho en tomar una decisión.

 Elena trabaja en una agencia de publicidad americana. Tras dirigir la subsidiaria de España, hacer un par de años comenzó a desempeñar un cargo en la corporación. A principios de año la comunicaron que tenía que asumir nuevas responsabilidades. Sus opciones son: Quedarse en Madrid pero gestionando el territorio de Asia, Latan y Australia o irse a Buenos Aires o residir en San Francisco pero como responsable de seis países latinoamericanos. En cualquiera de las opciones, realmente da igual donde tenga la residencia porque va a vivir en un avión. Su marido es un directivo de una empresa de energía y sus hijos son pequeños.

 ¿Qué deciden? ¿Por qué se dan estas situaciones cada vez más frecuentes? ¿Se puede hacer algo?

Personalmente creo que lo único que se puede hacer es cambiar nuestra mentalidad. En este tema también hay que reinventarse. El mundo y los negocios son globales y las empresas quieren directivos globales. Si nosotros no somos capaces de aceptar estas situaciones para las empresas no va a ser un problema. Hay muchas otras culturas que lo ven normal y tienen en su planificación de vida la certeza que no residirán siempre en el mismo lugar. Ellos asumirán estas posiciones.

Sin duda es un importante cambio para la mayoría de nosotros. Muchas de nuestras creencias desaparecen. ¿Merece la pena comprarse una casa en la que seguramente durante largos periodos de tiempo no vayas a vivir? ¿Cómo gestionamos que los dos miembros de la pareja trabajen si es posible que uno de los dos antes o después tenga que renunciar?. ¿Cuál es el planteamiento de familia si lo más probable es que nuestros hijos se vayan quedando por alguno de los países por donde  pasemos según vayan creciendo?

Algunas otras preguntas se me vienen a la cabeza. La actitud que tomemos es una decisión personal , lo que tengo claro es que en este tema también la situación ha cambiado.

A ser coherentes.

Guerra de directivos

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¡Estalló la guerra!. ¿Cuántas veces las diferencias de dos directivos provocan un conflicto interno dañino y peligroso para la empresa? Sin duda muchas más de las recomendables. Los egos, la personalidad y anteponer los intereses personales a los de la compañía, muestran posiciones egoistas que muchas veces no se frenan a tiempo y cuando el conflicto explota, las consecuencias son difíciles de preveer.

Mi primera experiencia de este tipo la tuve nada más empezar a trabajar. Borland es una multinacional americana que por el año 90 peleaba con Lotus y Microsoft  por hacerse el líder del mercado de software ofimático. Nuestro director general era una persona peculiar que miraba mucho más por sus intereses que por los de su equipo. Yo viví situaciones inimaginables con él. Por otro lado el director financiero nos había llegado desde Inglaterray su compromiso no era el más adecuado. Director genral y director financiero no se soportaban y el conflicto explícito entre ambos tomaba tal magnitud que nos afectaba a todos. La mayor parte de los empleados tomamos partido por el director financiero e incluso pedímos a USA la dimisión del director general. La decisión de la casa matriz fue clara; los dos fueron despedidos.

Esta situación incluía una característica muy determinante como la dependencia jerárquica que existía entre las dos personas en conflicto. No es extraño el conflicto entre iguales. La secuencia es muy parecida: desacuerdo profesional que nos lleva a mezclar el problema con la persona, aumento de la tensión, confusión del equipo que es claramente perjudicado y explosión que arrastra todo lo que se encuentra por medio.

¿Quién es el responsble? ¿Qué se puede hacer?

Personalmente pienso que en aquellas situaciones donde no hay dependencia jerárquica, el responsable de la situación es el director general o el superior de ambas personas. Lo es por no detectar el inicio del conflicto, por no asumir su responsabilidad y pensar que las cosas se solucionan por si solas. Cuando el conflicto estalla, ya no hay quién lo pare.

Cuando la situación es insostenible, lo único posible es poner a los dos de patitas en la calle. Si dos directivos no son capaces de limiar sus diferencias y exponen a la empresa y al equipo a una situación delicada , no se merecen seguir en la empresa. ¿Por qué los dos? Si despides a uno, el otro queda como triunfador y casi seguro que creará otro problema. Tengo la experiencia de despedir a uno de los implicados y que  la otra persona vuelva a tener  problemas recurrentes con el sustituto. Hay personas que tienen problemas con todo el mundo.

La duda es que hacer con el alto ejecutivo que permite estas situaciones. ¿Por qué lo permite?

A ser coherentes!

Distantes o cercanos

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Un directivo distante con su equipo o uno capaz de comer con ellos o  participar en  un torneo de padel. ¿Qué prefieres? ¿Qué es más efectivo?

Ayer durante una cena de amigos, surgió este tema y la verdad es que no había una opinión coincidente. Fernando que trabaja en una gran empresa española privada pero con presidente de designación política comentaba:

Cuando llegó el nuevo presidente nos dejó una muy buena sensación. Pasó por cada uno de los puestos para presentarse y saludar personalmente a todos los empleados. De forma recurrente, cuando está en la oficina, baja a comer a la cantina de la empresa, sentándose en cualquier mesa con la gente. Participa en el campeonato de padel como uno más… Para nosotros, que tradicionalmente conocíamos al presidente por foto porque jamás se relacionaba con los empleados, apreciamos esta actitud de forma muy positiva. La cercanía ayuda a crear confianza y un mejor clima laboral.

Mientras que la moyoría asentíamos, Paco e Irene, matrimonio y empresarios con una consultora de más de 160 personas nos mostraron la otra cara de la moneda. Paco comentaba:

Pues yo no estoy tan seguro de que eso sea bueno. Nosotros mantenemos esa actitud. Nosotros solemos bajar a comer con la gente, intentamos saber cómo se encuentran, nuestra puerta siempre la encuentran abierta y la realidad es que muchas veces pienso que interpretan esta cercanía como debilidad, que abusan de la confianza que se les da. Cuando te llevas una desilusión con alguién que abusa de la cercanía, te dan ganas de volverte distante y cortar por lo sano.

Personalmente siempre he intentado mantener una cercanía con mi equipo. También es cierto que nunca he sido de salir de copas o quedar fines desemana y me ha gustado separar mi vida personal de la profesional. Si tengo que sacar una conclusión de mi experiencia, diría que el mantener una relación cercana con las personas aporta más ventajas que inconvenientes. Si bien es cierto que algunas personas se confunden y abusan de este tipo de relación, la confianza que  genera aporta sensación de equipo y en la mayoría de los casos, compromiso.

Creo que en muchas ocasiones la actitud que mantenemos no tiene  tanto que ver con algo predeterminado de antemano como con la personalidad de cada uno de nosotros. Las personas tímidas o con conciencia de superioridad, lo manifiestan en su día a día y por lo tanto en la manera que gestionan las relaciones personales.

En cualquier caso, actuar de una forma o de otra, es una decisión personal que tiene que ser respetada.

A ser coherentes!

 

Negocios inviables

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Spanair ha dejado de volar. Esta es la triste noticia que nos tiene a  todos consternados. Es un momento muy delicado para todos los viajeros que tendrán problemas para llegar a su destino pero especialmente para las más de 4.000 personas entre puestos directos e indirectos que se fueron de fin de semana y hoy ya no tienen trabajo.

¿Por qué ha ocurrido? ¿Ha sido una sorpresa?

Sin duda sorpresa, no. Los negocios que no son viables, antes o después desparecen. Durante varios años mantuve una relación comercial con Spanair. Nos compraban periódicos que entregaban como cortesía a sus viajeros siguiendo el modelo de las aerolíneas tradicionales. Era de esos clientes con los que te gusta trabajar. Amables, cumplidores de su palabra, negociadores que  buscaban un ganar-ganar…Sin ambargo, en conversaciones más privadas, ya aparecían signos muy preocupantes. En una de esas reuniones a finales de 2007, un directivo del grupo me decía:

Tenemos que cambiar de estrategia. Nuestros aviones son antiguos, gastan un 30% más de combustible, operamos a destinos nacionales y europeos donde las compañías Low Cost nos están matando y además nosotros tenemos la estructura y costes de una aerolínea de bandera. Si seguimos así, esto no tiene futuro.

La historia ya todos la sabemos. Graves problemas, salidad de SAS, cambio de sede a Cataluña, millones de euros de dinero público tirados y cierre. Una historia anunciada porque cuando un sector se transforma, reducir costes no es suficiente, hay que adaptarse y esto requiere “reinventarse”, poner en marcha una nueva estrategia viable y dinero. Los negocios no deben entender de “nacionalismos” absurdos que anteponen aspectos políticos a los de negocio.

Con Spanair en el tanatorio, ejecutivos de otros sectores deben empezar a meditar más seriamente. Altos directivos siguen pensando que esto es una crisis, y que reduciendo costes y consiguiendo financiación adicional, todo está conseguido. Muchas veces les falta querer ver la realidad, hacer un buen análisis de su situación dentro del sector y ser realistas para saber si su empresa es viable o no con las nuevas condiciones. Identificar nuevas oportunidades de negocio, diseñar una nueva empresa y asumir el riesgo son bases esenciales para navegar en el nuevo modelo.

Sectores como el aeronáutico, distribución o prensa son sólo algunos ejemplos donde los directivos tienen que pensar si pueden ser viables. Si la respuesta es no, es insensato mantenerse remando contra corriente, porque al final el río te lleva.

A ser coherentes!