¡Órdago!

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Ayer se celebraron las elecciones en Cataluña  y los votantes no otorgaron al Sr Mas la mayoría absoluta que le convertiría en el guía del pueblo catalán hacia la independencia. Él, el gran visionario del destino de un pueblo, ha visto como la posición de gobernante relativamente cómoda que tenía hasta ayer, se vuelve complicada y retorcida. Cualquier pacto que alcance irá contra su visión económica y social o contra su visión independentista. Su órdago a la grande no le salió bien y ahora tiene que afrontar las consecuencias.

No es tan difícil encontrarse “Sres. Mas” en las empresas. ¿Quién no ha conocido a un directivo o empleado que echó un órdago y le salió mal? La pregunta que incluso ellos se hacen cuando ven las consecuencias es ¿Por qué lo hice?. Yo os propongo algunas respuestas:

Yo que soy tan importante….

El ego hace pasar malos tragos a muchas personas que olvidan que en las empresas la individualidad debe estar al servicio del equipo. Altos directivos, ejecutivos y comerciales son los perfiles que principalmente me he encontrado en mi carrera profesional a los que el ego, sustentado en unos buenos resultados, les lleva a considerarse imprescindibles, grandes visionarios designados a guiar a las empresas al éxito. Son aquellas personas que no escuchan porque nadie les puede aportar nada, que miran a los de su alrededor perdonándoles la vida porque son tan insignificantes comparados con ellos que lo mejor es ser misericordioso.

Su grandeza les lleva a echar el correspondiente órdago que puede ser como al mus de varios tipos:”si no se ejecuta el plan como yo digo, me marcho” o “si no me promocionas o me subes el sueldo, me voy”. Cualquier empresa seria no entraría en este chantaje aunque es cierto que en ocasiones se dan condiciones de mercado que hacen no aceptar el farol y darles lo que piden.

Líderes sin sustancia

Una de las preguntas típicas a los alumnos de habilidades directivas es “¿el líder nace o se hace?” cuando  las dos opciones se complementan para crear un verdadero líder. Sin embargo hay personas con una capacidad innata para dar la sensación de liderazgo. Convencen y consiguen seguidores con su discurso, su imagen (algunos políticos son auténticos expertos) pero el problema viene cuando tienen que llevar a ese grupo a la consecución de objetivos concretos por medio de la ejecución de planes coherentes y bien planificados. El líder sin sustancia improvisa, necesita un reconocimiento especial por lo que plantea proyectos y planes sorprendentes. Auténticos órdagos que llevan principalmente a sus equipos a situaciones inmanejables, a perder la partida en una sola jugada.

De perdidos al río

Cuando las cosas les van mal y el cerco sobre ellos empieza a ser acuciante, aparecen con la idea salvadora, la única que  hará posible salir de la situación en que se vive para ofrecernos un mundo mejor. Aunque este comportamiento puede verse mezclado con el ego, en muchas ocasiones no es el caso sino un “sálvese quien pueda”.

En cualquier caso el órdago en el mus es la “apuesta” para terminar la partida por la vía rápida. Quien lo lanza puede ir de farol o sustentar su jugada en unas buenas cartas y es una decisión de la  otra parte aceptarlo o no. Eso sí, en pocas ocasiones sabrán las consecuencias de su propuesta hasta que las cartas estén sobre la mesa.

Tal vez al Sr Mas le influyeron los tres prototipos aquí mencionados: Un gran ego, líder insustancial y “de perdidos al río”. Jugó bastante de farol y las cartas le van a dar un importante dolor de cabeza. Como en el mus, cuando uno se juega un órdago mal sustentado y pierde arrastra al compañero, el Sr Mas va a hacer con Cataluña y España.

Tal vez en la empresa podamos aprender de las consecuencias de la jugada del Sr Mas.

A ser coherentes!

Bien, no es suficiente (II)

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La semana pasada os comentaba la subjetividad de “hacerlo bien” ya que puede condicionar el llegar a ser excelentes cuando la exigencia es baja o puede resultar hasta cruel cuando los objetivos se convierten en números sin tener en cuenta el contexto. Ambas situaciones nos pueden llevar a visiones incoherentes de la realidad marcadas por una cultura organizacional que es el tema que quiero comentar con vosotros.

La forma de actuar de los directivos en muchas ocasiones refleja la cultura organizacional, aquellas pautas de conducta que los máximos responsables establecen y que cala e identifica  la organización a todos sus niveles. La cultura organizacional, íntimamente ligada a lo que queremos ser  e imagen que reciben  las personas que tienen relación con nosotros ya sean internas y externas, marca nuestra forma de actuar. Nos hace coherentes o incoherentes, atractivos o aborrecibles, justos o injustos…

Tan incoherente es la empresa que queda satisfecha con el bien eliminando la opción de llegar al sobresaliente como aquella que machaca a su organización con objetivos inalcanzables y hace a las personas culpables de no conseguirlos. Dejadme explicarlo con los dos ejemplos de la semana pasada

La cultura organizacional de Information Builders se caracteriza entre otras cosas por un gran respeto hacia sus empleados. Como en todos los lugares se encuentran excepciones con directivos que se creen los señores feudales con un grupo de fieles que tienen que servirles pero son excepciones que además son corregidos en su comportamiento aunque a veces un poco tarde. Bajo esta cultura el bien, es decir alcanzar el objetivo o incluso quedarse un poco por debajo, es recompensado y alagado. No se plantea la duda de si hubiese sido posible hacerlo mejor y se buscan disculpas aceptadas fácilmente para aquellas situaciones donde podríamos decir que se obtiene un aprobado raspado.

El efecto de esta cultura, en la que generalmente el directivo y resto de empleados se encuentran muy cómodos, es una pérdida de talento porque las personal de alta valía se cansan de ver que no cuentan con la motivación necesaria para llegar a ser excelentes, de conseguir unos objetivos relativamente sencillos, y de salir mal en la foto comparativa con aquellos que suspenden porque para todo hay excusas. Así que estas personas se marchan o acaban volviéndose cómodas, conocedoras de una cultura que nunca les va a premiar ni penalizar

Por el otro lado nos encontramos el denominado “management system” de empresas como la de Elena donde lo único importante es el número establecido como objetivo en la corporación, lejos del país sin tener en cuenta ningún tipo de condicionante interno o externo y donde se considera que la única forma de conseguir resultados es controlando cualquier decisión del directivo y haciéndole responsable directo de cualquier desviación, aunque esta sea la firma de un contrato con cinco  días de retraso respecto al forecast establecido.

Llamé a Elena para ver como se encontraba y si había algún cambio en su situación. La pregunté sobre ese famoso “management system” y me contó lo siguiente:

La presión que se ejerce sobre los directivos de mi empresa es bestial. Soy consciente que esto es una cadena y que cuando mi jefe llega a humillarme con sus comentarios es porque dos horas antes su jefe lo ha hecho con él pero muchas veces te dan ganas de tirar la toalla. ¿Por qué hay que aceptar que te falten al respeto? Están consiguiendo que seamos mercenarios, que vamos a trabajar porque nos pagan  pero que no tenemos el más mínimo respeto por la organización.

En la revisión de la semana pasada donde participábamos seis directivos de varios países mi jefe comenzó  a decirme que no tenía ningún control del negocio, que todo funcionaba mal desde mi llegada, que era tan torpe como los otros cinco y que estaba harto de trabajar con incapaces. El motivo de tal reacción no era otro que la firma de un contrato se había retrasado cinco días por un tema legal de la administración y por este motivo el cierre no coincidía con la semana del forecast que habíamos dado.

Además Elena me afirmaba que  su jefe no resultaba la excepción, era la cultura que se había establecido desde la corporación.

Sinceramente creo que ambas culturas son negativas aunque al menos la primera respeta a la persona algo que es irrenunciable en mi opinión. Todos hemos vivido o nos han contado situaciones que en un principio pensamos que son imposibles como por ejemplo cuando José Luis Sainz, ahora primer ejecutivo de prensa y radio de Prisa y entonces alto ejecutivo de Vocento, resolvía una discrepancia con un miembro del Comité de Dirección con una sonora y meditada colleja. A mi todavía me cuesta creerlo pero varia personas me lo han confirmado…

Las personas nos comportamos además de como somos , como nos dejan ser. Presidentes, CEO y altos ejecutivos son responsables de la cultura de sus empresas a las que muchas veces hacen a su imagen y semejanza. Su ejemplo es copiado por el resto de la organización salvo excepciones. Que luego no se sorprendan.

A ser coherentes!

 

Bien, no es suficiente (I)

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Las últimas semanas trabajaba con mis alumnos de ESIC y CESMA la estrategia seguida por Apple y su resultado. Una de las  noticias publicadas por elEconomista.es el 25 de Octubre sobre la empresa decía “Apple ganó 8.200 millones de dólares, un 24% más: por debajo de lo previsto.” y yo añadía que la acción había bajado su cotización. Su sorpresa era mayúscula, ¿cómo  una empresa que crece un 24% puede defraudar en los momentos de crisis que estamos?

Mi respuesta es que hacerlo bien, no es suficiente. Recuerdo mi época de estudiante cuando quien se conformaba con el bien pasaba inadvertido, lejos de destacar por el lado positivo y en principio lejos del temido suspenso. Además hacerlo bien tiene una dosis de subjetividad que depende de las expectativas fijadas. Mientras que a mí me hacía sentirme bastante satisfecho, a mi padre le parecía totalmente insuficiente. Cuestión de expectativas.

Como en la relación padre-hijo en los estudios, en el mundo empresarial también se da esa diferente perspectiva y es aquí donde me parece que en muchas ocasiones  la objetividad se pierde porque los condicionantes de mercado deben ser tenidos en cuenta tanto cuando trabajamos en un mercado al alza como en recesión. Dos ejemplos de ello.

Cuando trabajaba en Information Builders teníamos la habilidad de cerrar todos los ejercicios al 101% del objetivo. Nuestra satisfacción era grande y la de nuestra casa matriz, también. Habíamos cumplido, lo habíamos hecho bien. Nosotros nos garantizábamos aparecer en el ranking de países que habían alcanzado el objetivo y que el incremento de cuota para el año siguiente fuese aceptable. La corporación cumplía y se evitaba  desviaciones  a cubrir. Lo habíamos hecho bien, pero ¿era suficiente?. Sí, en la mentalidad de la empresa, aunque posiblemente esto es lo que hace que Information Builders sea una corporación que lo hace bien pero no sobresale. Sin grandes problemas y sin grandes atractivos, “The rock”, como la definía el Gartner Group, porque pasase lo que pasase siempre seguía en el mercado aunque sin ser especialmente atractiva para los inversores.

Information Builders es el típico caso donde “bien” se considera como positivo y por falta de exigencia se crea una cultura un tanto conformista que también tiene el lado positivo de no acometer aventuras de riesgo que te pueden dar algunos importantes disgustos.El lado negativo es que nunca llegas a ser excelente.

En el lado opuesto, nos encontramos a la mayoría de las multinacionales donde el objetivo prioritario es satisfacer las expectativas de los mercados por lo que sus operaciones se ven altamente condicionadas y muchas veces lejos de la realidad:

Elena desempeña un puesto de alta dirección en la parte internacional de una multinacional americana de tecnología. Es responsable del negocio de hardware para el sector público en la región South-East que engloba Portugal, España, Italia, Grecia e Israel. El objetivo que la asignaron desde la corporación para el año 2012 imponía crecer un 21% en ventas y un 15% en beneficio. A finales de la semana pasada el acumulado del año mostraba un crecimiento del 3% en negocio y del 5% en beneficio. Su posición estaba en entredicho y se temía que el año que viene iba a ser sustituida.

Elena posiblemente no podría ser responsable de un negocio en peor situación, hardware donde lo precios son cada día más bajos y un territorio dentro de una importante depresión (dos países intervenidos y dos buscando la mejor manera de ser rescatados) donde el sector público no tiene un simple euro en la caja. ¿Crecer bajo estas circunstancias no es hacerlo bien? Sin duda para su corporación no o al menos no es suficiente.

Dos ejemplos de culturas diferentes que condicionan la visión del valor  “bien”. Dos visiones donde la coherencia puede ponerse en entredicho al igual que el efecto de la cultura empresarial que se manifiesta por detrás de estos comportamientos, aunque este tema me lo reservo para el post de la semana que viene.

A ser coherentes!

Entre el abuso y la inconsciencia

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La semana pasada dos noticias nos dejaron impactados. Dos personas se suicidaron cuando  les iban a echar de sus casas por no poder pagar la hipoteca. Todos los medios de comunicación se hicieron eco de esta situación y por ejemplo Julia Otero montó una tertulia donde los tertulianos se “vinieron arriba” para probar lo injusto del sistema que posibilita que alguien se quede sin casa y además siga teniendo la deuda con el banco. Los bancos eran presentados como” lo peor  de lo peor” por conceder  créditos de alto riesgo sabiendo que si algo fallaba se quedaban ellos con la casa y el deudor sin casa y con la deuda. No puedo estar más de acuerdo en que el sistema me parece mezquino (¡es una ley de 1908 según dijeron!) y que la forma de actuar de la banca ha sido ruin, pero ¿toda la culpa es suya?. Creo que en muchos casos la responsabilidad es compartida porque nos hemos movido entre el abuso y la inconsciencia.

Si trasladamos una situación similar a las empresas también apreciamos muchas muertes o suicidios empresariales. Entidades que llevaron a las compañías a endeudarse para luego ahogarlas y también empresarios que nunca valoraron el riesgo y aceptaron ese dinero abundante y fácil. Abuso e inconsciencia (también en casos avaricia) tal vez en partes iguales que nos han hecho mucho daño.

Ismael me comentaba un ejemplo real y generalizado que muestra como  las entidades financieras te “imponían” el aumento del crédito y claro está, también del riesgo.

Necesitábamos una préstamo de 450.000 € para la ampliación de una parte de la fábrica. Aunque nuestro ratio de endeudamiento no era alto, queríamos seguir en esta línea por lo que pasar de esta cantidad no estaba en nuestros planes. Preferíamos utilizar las inversiones financieras que incrementar la cantidad del préstamo. Por ello acudimos al banco con el que manteníamos una mayor operativa, les planteamos la operación, entregamos el plan de inversión y la información financiera necesaria. Desde el primer día nos dijeron “sin problema”. La sorpresa fue cuando nos llamaron para comentarnos que todo estaba aprobado pero que habían analizado el proyecto y que consideraban que el préstamo debería ser por ¡700.000 €! y que ya estaba concedido. Les explicamos que no queríamos tanto dinero y la respuesta fue “esta operación es interesante para todos. ¡No despreciéis el dinero, es muy barato! Además a nosotros no nos interesa por menos de 700.000 €”.

¿Os suena este tipo de operación?. Es igual que la que ha llevado a muchas personas a perder su casa ahora. Yo viví en directo como una comercial de Caja Madrid convencía a una mujer inmigrante a pedir 25.000€ mas de lo que ella tenía en la cabeza cuando la situación era que su marido, hermano y ella compraban la casa pero ninguno tenía un trabajo fijo… Hasta aquí la parte de abuso y ¿la parte de inconsciencia?. Sigamos con las empresas.

Ivan es el director general de una empresa familiar de Ciudad Real. Ubicada en el pueblo del fundador daba empleo a un buen número de personas de la zona. La relación con los bancos era exquisita y la financiación fácil especialmente por medio de pólizas de crédito, es decir, pagaba intereses pero no el capital porque las pólizas se renovaban todos los años. Esta situación le llevo  a utilizar este dinero para financiar inversiones en vez de circulante siendo casi como el propio capital de la compañía. Todos los años se concedían nuevas pólizas o se incrementaban los importes. Todo perfecto hasta que un día el banco principal le comunicó que no le renovaba las pólizas por lo que tenía que devolver el dinero que ya ascendía a ¡3 millones de euros! cuando tan sólo disponía de 1 millón en efectivo e inversiones. ¿Qué había pasado?. Pues que su inconsciencia (que es un gran mal para el directivo) le había llevado a no estimar el riesgo. Ahora la empresa cuenta con diferentes embargos de bienes, está en concurso de acreedores y muy cerca del cierre.

Podríamos poner miles de casos y  cada uno con sus características. La mayor parte tendrían dosis de abuso e inconsciencia, una combinación tan mala como puede ser el alcohol al volante. La gran diferencia es que muchas personas están perdiendo sus casas y empresarios sus empresas con lo que supone para el empleo y sin embargo los bancos son salvados con los impuestos de todos nosotros, incluso de aquellos a los que dejan sin casas y sin empresas. Al final eso de “si debes mucho, no te dejan caer” va a ser cierto.

A ser coherentes!

 

¿Qué hacemos con la prensa en papel?

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Por mi cariño a la prensa (tanto papel como digital) y a mis intereses económicos en el sector, sigo con mucha preocupación las noticias que cada día nos sacuden. Esta mañana leyendo los diarios digitales (sí, yo también he cambiado papel por digital de una manera habitual) he visto un artículo en PR Noticas que decía: “¿Pueden los diarios dejar el papel?. Sus ediciones digitales sólo recaudan el 15% de su publicidad.” Basado en los datos de inversión publicitaria de AEDE (Asociación Española de Diarios Españoles) el artículo comentaba lo inviable que resulta pensar en eliminar las ediciones en papel de los diarios  para publicar solo en digital. Sin embargo para entender el dato sería bueno hacer un par de reflexiones sobre qué puede haber detrás.

Si damos fiabilidad a estos datos, el papel supone el 85% de la inversión publicitaria que siendo muy relevante, en la situación actual pienso que no es lo más crítico.El problema es que con ese 85% las pérdidas que dan los diarios impresos son enormes. ¿De qué me sirve ingresar 100 si para conseguir esos ingresos tengo que gastar 250? No sirve para nada, sólo para ir cavando mi tumba aunque manteniendo  mi ego. En cambio ¿qué ocurre si tienes un negocio que genera 15 y gasta 10 para conseguirlos? Pues que serás más pequeño pero hasta puedes seguir viviendo. ¿Qué preferimos?

Otro punto a debate es de dónde vienen esos ingresos. Una cantidad importante de la inversión publicitaria que reciben todos los editores  proviene de los acuerdos institucionales. Estos acuerdos son los que firman las grandes Compañías y que dependiendo del tamaño del medio pueden ser económicamente muy importantes. El importe se aplica a publicidad, patrocinios, promociones…. depende un poco de lo que más interese. Entonces la pregunta que me surge es ¿Qué cantidad del acuerdo se aplica a papel y qué parte a digital? Estoy seguro que como la mayor parte de los costes los genera el papel y para los directores de los periódicos este soporte es como su niño, la distribución de ingresos no es proporcional al impacto que genera. Sinceramente creo que el 85% – 15% es muy discutible por este factor.

El precio de la publicidad en papel y digital es otro tema de discusión. Es cierto que incluso ahora el precio de una página en papel supera con creces la inversión de un mes en digital. ¿Esto significa que lo digital no tiene valor? Yo creo que el valor hay que crearlo y lamentablemente los medios han utilizado el soporte digital como complemento a la inversión en papel. Muchas ofertas se han realizado de esta manera:

Si contratas una inversión de 10 páginas, te incluyo un mes en digital de 1.000.000 de impresiones, por ejemplo.

Claramente la mayor parte de la inversión (o toda) se registraba en papel y muy poco o nada en digital. El motivo ya lo he comentado antes, las pérdidas están en papel y hay que echarle una mano y los directores cuidan más al hijo propio que al adoptado aunque no lo reconozcan.

Estas y otras razones me hacen no creerme las cifras de inversión publicitaria en papel y digital. Habría que ver los datos objetivamente sin intereses concretos para saber la realidad. Lo cierto es que el modelo de negocio de los periódicos en papel está agonizando. ERE en El País, El Mundo, Expansión, Marca, Cinco Días. Desaparición de Público, Negocio y un sin fin de periódicos pequeños….Podemos pensar que hay que aguantar, que hay que reducir costes vía menor paginación, menos personal y pagando cantidades insultantes por artículos con firma, pero la realidad en que la inversión publicitaria en papel se irá reduciendo igual que las difusiones. Es una realidad y el hecho de que el papel suponga el 85% de los ingresos publicitarios (si fuese cierto) sólo muestra que el problema es incluso más grave.

¿Qué hacemos con la prensa en papel? Confío en que no falte valentía para encarar el problema empresarialmente.

A ser coherentes!

 

El fin del cliente fiel

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Recuerdo que cuando trabajaba en Information Builders, un indicador clave era la captación de nuevos clientes y en el Economista contábamos las altas de nuevos suscriptores. Cuando he gestionado mis propias empresas siempre me he fijado un objetivo de apertura de mercado, algo esencial para crecer y consolidarse. También todos sabemos que abrir una nueva cuenta resulta caro porque hay que dedicarle recursos, tiempo para que confíe en nuestro producto y en nosotros y generalmente estamos dispuestos a ofrecerles algún tipo de oferta. Cuando conseguimos un nuevo cliente sentimos una gran satisfacción porque sabemos que vamos haciendo camino. Todo lógico y genial hasta aquí pero, ¿Qué hacemos para que se quede con nosotros?

Sin duda el nivel de información que podemos encontrar en la red y la situación económica son dos factores que han hecho que el cliente pierda en gran medida su fidelidad. Hace años, cuando tenías un cliente satisfecho con el servicio y el producto que le ofrecías permanecía contigo de por vida. Ahora esto ya no ocurre pero sería muy fácil (y muy humano) echar la culpa a factores externos sin pensar en qué hacemos como empresa, incluyendo en el concepto a todos los que trabajamos dentro de una entidad, para conseguir fidelizar al cliente y no darle todas las oportunidades para que se vaya, porque muchas veces parece que queremos echarlos, ¡con lo que cuesta captarlos!

Os voy a contar el caso que me ha ocurrido estos días y que por común me sirve para sacar algunas conclusiones

Soy abonado de Canal + desde su inicio. Cuando han lanzado algún nuevo servicio como iPlus me he dado de alta y me he suscrito a diferentes paquetes como Deportes o  Canal + Liga. A la vuelta del verano con el 21% de IVA encima de la mesa (muchas gracias Sr Rajoy por una idea más para reducir el consumo), el precio de ver la tele me pareció excesivo. Una visita a la página Web de Canal + me mostró las diferentes ofertas, eso sí, para nuevos clientes.

Pensé que también  tendrían una propuesta para un cliente fiel de muchos años así que llamé a “atención al cliente”, es decir un 902 que así parte del coste es tuyo. ¿Alguna vez habéis llamado a un 902 y os han cogido el teléfono a la primera? ¡Jamás! siempre están ocupados y por su puesto que esta vez no fue una excepción. Tras una larga espera por fin me atienden y tras explicarle que quería cambiar los paquetes contratados y preguntar el precio de la nueva configuración, éste es muy superior al que aparecía en la Web. La respuesta sencilla, “usted no es nuevo cliente”. De nada sirvieron mis argumentaciones, la solicitud de alguna propuesta de su parte, nada. No era nuevo cliente así que nada podían hacer.

Lo más sorprendente fue que cuando les demostré que su oferta no era competitiva la respuesta fue clara “si quiere darse de baja, por favor comuníquelo con unos día de antelación.Muchas gracias y adiós.”

 Este es un ejemplo de los muchos que puedes encontrar navegando un poco por la red pero creo que podemos sacar algunas conclusiones de qué debemos hacer si queremos “matar” a nuestro cliente fiel

  1. Tarda en atenderle, no cojas el teléfono cuando te llame. Dejarle en espera y no devolver las llamadas son buenos métodos.
  2. Demuéstrale desde el principio que es insignificante. Nada mejor que su interlocutor sea una persona sin ningún nivel de decisión y con cero iniciativas. Para asegurar esto último selecciona y entrena a las personas de tu equipo para que cumplan este requisito.
  3. Si te hace una pregunta distinta a las preparadas, le mandas a la página web o le dejas en espera hasta que se corte la línea. Con un poco de suerte no vuelve a llamar.
  4. Penalízale por ser un cliente fiel. Ofrécele  peores condiciones que a los nuevos y no prepares algún tipo de promoción para ellos. Es importante que sienta que no te vas a molestar por él.
  5. Factúrale mal, cóbrale por servicios que no utilice. Igual no se da ni cuenta y si por casualidad lo hace, le atiendes amablemente y le apruebas el abono. Eso sí, el dinero devuélveselo al menos con un mes de retraso que es financiación gratis
  6. Cámbiale las condiciones sin avisarle, a peor claro. Si se da cuenta protestará, pero no te preocupes porque la mayoría no hace nada.

¿A qué suena absurdo? Pues esto es lo que hacen muchas empresas de referencia de este país. Triste pero real. No nos quieren como clientes duraderos, clientes fieles cuando al cliente, sea el que sea, hay que cuidarle como a un hijo. Porque igual que cuando un hijo adolescente viene a hablar contigo lo primero que debe preocuparte es ¿volverá otro día?, con el cliente es parecido, ¿querrá seguir conmigo?. Algo que no es trivial. Yo de momento me voy a dar de baja de Canal+

A ser coherentes!

 

Oportunidades internacionales

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Las exportaciones españolas muestran una tendencia positiva en el momento actual, algo sin duda muy positivo que esa una señal de que contamos con empresas competitivas que ofrecen productos de alta calidad. Para llegar a esta situación sus directivos asumieron riesgos que ahora pagan dividendos y son un referente para otras empresas. La cuestión es si tenemos los conocimientos suficientes para lanzarnos a la aventura de la internacionalización. La semana pasada me comentaron un caso que demuestran que uno de los problemas es que muchos directivos no conocen como poner en marcha esta estrategia y es normal, no podemos ser especialistas en todo. La cuestión es cómo rompemos esa barrera, o seguimos diciendo “tendríamos que…” o tomamos decisiones y decimos “queremos ir a…”

Joe fue mi jefe durante 7 años. Con él adquirí una experiencia internacional muy importante a la vez de pasar muy buenos ratos y  trabajar mucho. En 2001 nuestros caminos se separaron aunque siempre hemos mantenido una buena relación. Hace unos meses una firma de capital riesgo le contrató con el objetivo de hacer crecer una compañía de software en la que habían invertido unos años atrás y no se comportaba como ellos esperaban. Los fundadores de esta firma habían desarrollado un software potente con una competencia mínima a nivel internacional  y sin embargo sus ventas eran planas. ¿Por qué teniendo todo a favor?. JC me daba la respuesta

El problema es que nuestro software es crítico en sectores industriales con muchos procesos que tienen que estar perfectamente definidos. En el mercado español podemos decir que hemos vendido a todas las empresas posibles por lo que crecer resulta muy complicado. Desde hacía tres años en cada Comité se repetía la frase “tendríamos que internacionalizarnos” pero nadie se decidía a hacerlo. No es que no quisieran es que no sabían y esto les paralizaba.

En menos de tres meses hemos abierto oficina en San Francisco donde ya hemos realizado algunas ventas, tenemos representación en UK y estamos estudiando Francia. ¿La diferencia? Que yo soy un especialista en poner en marcha este tipo de estrategias, nada más. Ahora si estamos en los mercados críticos y veremos hasta donde podemos llegar.

No es una situación nueva. ¿Cuántas veces dejamos de afrontar un reto porque no sabemos? Si pensamos que es una oportunidad ¿no es mejor buscar ayuda de expertos e intentarlo? Creo que temas de ego, miedo al fracaso y sin duda dinero nos hace renunciar cuando puede ser nuestra única vía de crecimiento.

JC me comentaba que él ve un interés cada vez mayor en acometer el proceso de internacionalización. ´Muchas empresas llaman preguntando por servicios  de este tipo pero la mayorías siguen diciendo “tendríamos que…”. Yo les animo a explorar con expertos opciones reales. Se pueden buscar fórmulas que limiten el coste y el riesgo al relacionar el precio al éxito del proyecto, se pueden fijar objetivos conjuntos… pero lo importante es moverse. Eso sí, tendremos que ceder parte de nuestro poder y no sé si para eso estamos preparados.

A ser coherentes!

 

Riesgo empresarial

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Una característica muy clara de un empresario es asumir riesgo a la hora de desempeñar su actividad. La decisión de acometer una inversión, lanzar un nuevo producto o servicio, vender a un cliente o comprar a un proveedor, depende en gran medida del riesgo que conlleva. La garantía de éxito jamás se tiene por lo que es importante medir bien las consecuencias de la decisión.

Con la idea del riesgo en mente, la siguiente situación se ha dado en mi grupo de amigos más íntimos. Os la quiero comentar para reflexionar sobre el tema de este post dejando claro que las visiones y opiniones son muy diversas en función de la perspectiva que enfoque el tema.

Maruja es una buena amiga que tras cursar arte dramático fundó su propia compañía de teatro. Compagina la actividad teatral con la de escritora, siendo en este aspecto novel en la materia. Su libro “Treinta y seis pellizcos en el corazón” es una recopilación de relatos breves de diferentes temas como el amor, la pérdida, la maternidad… Buscaba, como otros muchos autores, una editora que publicase su libro ya terminado. Por referencias la aconsejaron contactar con un editor que estaba interesado en recibir obras inéditas de escritores nuevos y así lo hizo. Tras enviar el texto, obtuvo una respuesta positiva, la editora apreciaba la obra y mostraba interés en su publicación. ¡Genial. Iba a poder publicar el libro!.

Unos días más tarde y tal como habían quedado recibió la contestación formal donde se indicaban las condiciones. Y que se resumían en lo siguiente:

  1. La autora debería correr con unos gastos de producción de 300 €. Es decir, debía pagar por la publicación del libro
  2. La editora no realizaba ninguna acción de promoción de la obra. Cualquier comunicación era responsabilidad de la autora.
  3. En caso de venta del libro las partes se repartirían los beneficios obtenidos en la proporción de 90% para la editora y 10% para la autora.
  4. La editora se comprometía a imprimir un número limitado de copias inicialmente

La pregunta que me a mí me surge es ¿dónde se identifica la labor empresarial que como decía al inicio conlleva un riesgo?Es completamente aceptable que un empresario decida no aceptar producir o comercializar un producto o una obra ya que tiene que valorar las opciones de éxito pero ¿son entendibles este tipo de condiciones?

Claramente depende de la perspectiva que usemos. Para un escritor que aporta su obra intelectual que incluye un importante trabajo esto es poco menos que ofensivo. En el cristal opuesto del prisma,el editor puede verlo como un favor a un escritor novel por lo que le debería  estar eternamente agradecido.

Yo que me muevo entre ambos mundos, comprendo las dos posiciones aunque me parece más honesto que el empresario evalúe el riesgo y si le parece excesivo, decida que la obra no le interesa. También es cierto que muchos autores pagan con tal que les publiquen. Cuestión de objetivos e intereses.

A ser coherentes!

 

 

La relación calidad – precio

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El objetivo prioritario de las empresas desde hace ya algunos años es reducir costes. En un mercado en clara recesión donde los ingresos no es que crezcan sino que caen, el pagar menos por los servicios se convierte en una vía de supervivencia, de mantenerse o de ganar más, porque también ocurre que las compañías con buena rentabilidad  ven en la tendencia del mercado una oportunidad de incrementar su beneficio. La pregunta que me planteo es ¿En qué momento la reducción del precio implica una disminución de la calidad?, ¿qué ocurre cuando la calidad ya no justifica ni un precio reducido?

Charlando con un alto ejecutivo de una las mayores empresas de consultoría a nivel mundial me comentaba:

El problema es que en muchas ocasiones el único objetivo del cliente es reducir el coste lo más posible. Para que te hagas una idea, cuesta un mundo vender a un consultor sénior a 50 € la hora. Cuando el cliente te firma ese precio es como una gran victoria. Sin embargo la realidad es que por 50€  es inviable asignar al proyecto a un  ingeniero con 10 años de experiencia que sería la persona idónea. Si lo haces pierdes dinero.

Así que no queda más remedio que utilizar consultores de menor nivel, intentar terminar el proyecto lo antes posible y limitar los controles de calidad. El resultado final es bueno pero no excelente. Hay clientes que entienden que han cambiado precio por algo de calidad pero otros no y entonces es cuando surge el problema.

Esta situación generalizada  a la mayoría de los sectores  puede llegar a ser muy peligrosa. Cuando la calidad no importa y el único objetivo es el precio, disminuimos la competitividad de la empresa porque como dice el refranero español “nadie da duros a pesetas”. En un proyecto concreto, con un cliente muy especial puedes hacer un esfuerzo y dar la misma calidad a menor precio pero esto no es sostenible en el tiempo.

En el mundo académico donde realizo la mayor parte de mi actividad se aprecia muy claramente. Las escuelas pequeñas rozan la desaparición, las medianas lo pasan mal y tan sólo las mayores con programas diferenciados y proyección internacional no sólo aguantan el tipo sino que crecen.  Las pequeñas y las medianas reducen sus costes pero poco a poco pierden a sus mejores profesores y los alumnos aprecian la falta de recursos en coordinación lo que provoca una descoordinación. Un efecto perverso que se vuelve en su contra porque el “boca a boca” es el mejor marketing de este negocio y cuando empieza a fallar, algo grave se viene encima.

La decisión a tomar por los directivos es muy complicada. Todos debemos entender que hay que ser realistas y adaptar los precios a las condiciones del mercado. En los años de bonanza los precios que se cobraban por algunos servicios resultaban abusivos lo que sin duda es un error. Sin embargo también es un error reducir mucho la calidad por ahorra lo más posible en coste. A no ser que el cliente sea consciente de esta situación y acepte el acuerdo, con el tiempo decidirá que es mejor no consumir ese producto o servicio y dejará de comprar.

La relación calidad – precio existe y cuando se rompe es el principio del fin.

A ser coherentes!

¿Qué sabemos de estrategia digital?

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La mayoría de los directivos hablamos de la importancia del mundo digital en el futuro de nuestras compañías. Lo definimos como estratégico, es decir a nivel de Consejo de Administración o Comité de Dirección. Los altos ejecutivos de las corporaciones asumimos esta responsabilidad pero la pregunta que me surge es ¿Qué sabemos de estrategia digital?, ¿Conocemos este área lo suficiente para establecer la estrategia digital de la empresa que además va a ser un elemento crítico?-

Reconozco que es un tema que personalmente me interesa. Creo que decimos saber más de lo que realmente conocemos. Los directivos de Comité de dirección o los Consejeros, salvo algunas excepciones, hemos nacido en una época analógica y lo digital ha llegado a nosotros en algunos casos como un Tsunami y hemos intentado flotar sin hundirnos demasiado con el objetivo de agarrarnos a algún árbol del camino. Hemos aprendido lo importante que es para nuestra imagen la página Web, hemos encontrado las redes sociales y hasta nos hemos dado de alta,  hemos hablado con toda naturalidad del cliente 2.0 tal vez sin saber realmente la importancia que esto tenía. ¿Pero esto es suficiente para establecer una estrategia digital? ¿Qué sabemos de tecnología, relación con las personas, buscadores, globalidad o gestión económica?

Me considero un privilegiado por haber compartido años de trabajo con Manu Bonchela, uno de los mayores gurús en estos temas sin duda alguna. Manu me orientó a lo digital y me hizo ver lo complejo y estratégico de este mundo. Sin embargo, hoy que ya no trabajo con él, tengo la sensación de que me han faltado unos cuántos años más, que este mundo es inmenso y que no vale con saber un “poco”. Si somos ejecutivos, de cualquier área de la empresa, tenemos la responsabilidad de conocer este mundo en profundidad y tenemos que ser humildes para aceptar que necesitamos formarnos.

Y con la palabra formarnos llega el principal problema. ¿Qué tenemos que aprender?, ¿Quién ofrece esos programas?. No es sencilla la respuesta. Me he preocupado de buscar y aunque la oferta es enorme, resulta complejo encontrar programas globales de calidad para el ejecutivo. El otro día me tope con un programa de ESIC llamado Senior Management Program in Digital Business que tenía muy buena pinta pero no es fácil encontrar formación de calidad.

Lo digital es futuro, innovación , cambio, riesgo y reto. Es nuestra responsabilidad conocerlo para poder crear una estrategia que fortalezca a nuestra empresa.

A ser coherentes!