¿Hasta cuando tengo que estudiar con mis hijos?

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Recuerdo que mi padre nunca estudió conmigo. Alguna vez me ayudó a entender algo concreto que a mí se me escapaba pero eso de sentarse a mi lado, pedir la agenda (que por cierto no existía), y dedicar al menos un par de horas por la tarde a hacer los deberes y preguntarme la lección, seguro que no. Tampoco el colegio le hacía responsable de que yo estudiase por medio de charlas o circulares indicándole lo importante de hacer la tarea conjuntamente. Todas las partes teníamos  bastante claro que la responsabilidad era mía y sólo mía, que contaba con la ventaja de poder acudir a mi padre como ayuda y que los resultados (las notas) demostrarían si mi esfuerzo resultaba suficiente para conseguir los objetivos. Mi padre si ejercía una función de control al entrevistarse con mis profesores periódicamente, revisar mis notas y exigirme el esfuerzo necesario. En mi caso, también me recompensaba cuando los objetivos se cumplían, algo que le agradezco.

Sin duda los tiempos cambian y tal vez lo correcto sea lo que hago ahora, que no es otra cosa que ser  responsable directo de que mis hijos estudien. Desde el colegio me han inculcado lo importante de estudiar con ellos y yo lo he hecho. Me siento responsable directo de sus notas, y sinceramente creo que es un grave error. Podemos ayudarles, supervisarles pero hacernos responsables únicos, ¡no!. Chaval@s de 13 años tienen que ser lo suficientemente madur@s para entender su responsabilidad. Son capaces de relacionarse con cientos de personas por la red social aunque tú estés dado de alta como amigo para saber que se cuece, van s0los al cine o incluso pasan varias semanas en una familia en Canadá y sin embargo esperan que sigamos siendo nosotros los que establezcamos el nivel de esfuerzo, les preguntemos la lección o pasemos horas estudiando con ellos. Pues lo siento pero yo me niego.

Acabo de volver de este macro acueducto que hemos tenido en Madrid (que bueno para la persona y que malo para el negocio) y una vez más he comprobado que no soy una excepción. Muchos padres sienten lo mismo con críos de  entre 9 y 13 años. Pudiendo equivocarme creo que perjudicamos a nuestros hijos. Según crecen en edad, crecen los problemas a los que se tienen que enfrentar y estar acostumbrados a que les demos una parte importante de la solución hecha  estoy convencido que les perjudica. Siento que desde hace bastantes años tanto el sistema educativo como los padres hemos renunciado a la cultura del esfuerzo, de la responsabilidad y de alcanzar objetivos. Lo veo en mis alumnos de grado, cada año los más jóvenes se sienten menos responsables de sus estudios, siguen con la cultura de “aquí no pasa nada, ya alguien lo hará por mí”

Y con esa mentalidad llegan a la empresa y chocan con la realidad de que sus jefes les van a exigir rendimiento, que algunos intentarán ayudarlos pero en muchos casos sólo supervisarlos. Serán responsables de formarse y desarrollarse y papá no estará sentado a su lado para hacer conjuntamente su trabajo.

Así que voy a hacer un favor  a mis hijos. Van a ser responsables de sus estudios, se van a terminar las tardes de volver a estudiarme (porque hay muchas cosas que no recuerdo) las asignaturas de primaria o de la ESO, de inventarme exámenes para que practiquen y todas esas cosas. Siempre tendrán mi ayuda para lo que necesiten desde organizarse a entender algo que les cueste. Al final los resultados medirán si han alcanzado sus objetivos y en función de ello su premio o decepción.

A ser coherentes!

La compleja relación entre finanzas y ventas

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Todos los que hemos vivido en una comunidad  sabemos que no es sencillo mantener una relación cordial y fácil con todos los vecinos. Aunque el interés común parece claro que debe ser el mismo, después surgen intereses individuales que nos llevan al recelo y la disputa. Decisiones en las que pensamos que no nos han tenido en cuenta, querer imponer nuestra voluntad o simplemente falta de afinidad. Yo que he desarrollado una parte de mi carrera profesional en finanzas y otra con visión de dirección general aprecio que los departamentos de finanzas y venta son como vecinos que no llegan a entenderse.

Desde mi punto de vista las dos partes (como casi siempre) tienen responsabilidad en esta situación por los siguientes motivos:

Ventas

  • Saben de su importancia para la organización y suelen verse un peldaño por encima del resto de la empresa, especialmente de finanzas. Tienen un toque de prepotencia.
  • Consideran que su función es vender y que esto termina cuando tienen un pedido del cliente. Que los datos sean correctos, que se cumplan políticas de cobros o normas contables o de auditoría ya no es su problema
  • Si finanzas siempre da problemas, ¿por qué incluirles en el proceso de venta?. Es mejor la política de hechos consumados, ya lo resolverán luego ellos
  • Finanzas no entiende del negocio. Son sólo una panda que están para incordiar.
  • Suelen jugarse una importante de cantidad de su remuneración en variable. Que un financiero y sus normas no les fastidie.

Finanzas

  • Tienen la sensación que les ocultan la información y que son ellos los que tienen que arreglar lo “marrones”. Así que te voy a estar esperando para cuando traigas el pedido ponerle todas las pegas que pueda.
  • Saben de los privilegios de venta (no quieren ver las desventajas). Los privilegiados nunca han sido bien vistos por lo que hay recelo hacia ellos.
  • Ellos son los que pasan las auditorías y son responsables de la parte económica y legal de las cuentas. Si no está todo correcto, no lo apruebo.
  • Si la norma dice A, se aplica A o nada. Como no me hacen partícipe del proceso para aportar mis opciones, aplico el reglamento.
  • Ventas no tiene ni idea ni quiere saber nada de lo que significa el trabajo de finanzas. Sólo se preocupan por ellos así que se las apañen ellos.

Creo que tan negativo es que se dé todo el poder a ventas como a finanzas. Esto es un trabajo en equipo donde cada  parte debe respetar a la otra y tener la confianza en que todos juegan el mismo partido. De esta manera se sabe que cualquier objeción es real y que se busca una solución conjunta  a la misma de manera proactiva.

Recuerdo que cuando era Director Financiero en Information Builders, mi jefe en USA me miraba con recelo en muchas ocasiones. El motivo, no veía al Director General o al Comercial como un enemigo, sino como una parte más del equipo. Mi objetivo no era pillarles sino ayudarles. Es cierto que ellos me dejaban hacerlo y escuchaban y respetaban mis opiniones, el modelo funcionaba.

Me temo que en la mayoría de los casos la relación seguirá siendo como en la comunidad de vecinos, pero por experiencia os digo que puede hacerse de manera colaborativa aunque no sea sencillo.

A ser coherentes!

Dirigir para satisfacer a los mercados

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Los cierres de trimestre son momentos de alta tensión en las empresas que cotizan en bolsa. Los analistas miran con lupa las previsiones de las empresas y el impacto de cumplirlas o no es de millones de dólares, euros o cualquier otra moneda, porque ningún mercado se escapa a esta situación. Recuerdo que cuando estudiaba la carrera me decían que el objetivo fundamental de la empresa consistía en satisfacer al accionista aunque con el paso del tiempo el accionista se cambió por los stakeholders que sonaba más social y menos “capitalista”. La verdad es que en la mayoría de los casos centramos todo en satisfacer a los analistas ya que ellos son los que hacen que los accionistas acaben satisfechos o no. Cosas del mercado.

Con la espada sobre la cabeza de cumplir o no las expectativas del mercado, los directivos establecen sus estrategias con este fin, me atrevería a decir que casi en exclusividad. La relación con clientes, proveedores, empleados va marcada por el imperativo de mostrar a los analistas que lo que dijimos era cierto, que se puede confiar en nosotros. Así al final de trimestre nos encontramos con situaciones un tanto absurdas, que dudo mucho que cualquiera de nosotros hiciésemos si la empresa fuese nuestra. Algunos ejemplo:

  • Ofrecer descuenntos adicionales, algunas veces enormes, sólo porque el pedido llegue el 31 de maro en vez del 1 de abril.
  • Hacer que los directivos y restos de empleados dediquen horas y horas a reportar cualquier variación, por mínima que sea, sobre la previsión dada.
  • Perseguir a un cliente para que firme el día 31 y no el 1 aunque se encuentre de vacaciones en Alaska. ¡A quién le importa su vida privada!
  • Forzar cierres con acuerdos de los que nos lamentaremos en el futuro ya que incluso sobrepasamos nuestra zona límite

No creo que ningún iluso pueda pensar que esta situación vaya a cambiar. Se va a repetir todos y cada uno de los trimestres y en función de los resultados que tengamos de una manera más suave o salvaje. Nos puede parecer una forma absurda de gestión pero el mercado funciona de esta manera y si cumples las expectativas, el valor de la acción sube (aunque no siempre, los analistas pueden ser insaciables) y si no lo cumples la acción baja. Hablamos de millones de dólares, euros. Como sabemos que esto funciona así, todos aprendemos y  los clientes retrasan los pedidos hasta el último día, los directivos y sus equipos se compran varia cajas de pastillas contra la tensión, averiguamos hasta cuándo piensa ir al servicio el super jefe del cliente que tiene poder de firma y nos compramos unos cascos especiales para atender a todas las “conference calls” porque si no terminamos con artrosis en el brazo de sujetar el teléfono.

Así es la vida en los cierres de trimestre. Hoy día 2 de Abril, muchos seguirán lidiando con el miura del Q1 2013. A los que ya lo hayan matado, que no se relajen porque el toro del Q2 2013 ya está saliendo.

A ser coherentes!

Entrevista de evaluación

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La evalución del rendimiento es un  proceso de gran importancia tanto para el directivo como para los miembros del equipo Es una oportunidad única para dar feedback del desempeño así como escuchar las opiniones y comentarios de los empleados.Además no debemos olvidar  que en muchos casos una importante cantidad de dinero depende de esta evaluación por la remuneración variable que lleva asociada.

Muchos buenos directivos consiguen que este momento sea apreciado de forma positiva por parte del  empleado, ya que les permite apreciar sus puntos fuertes y las áreas de desarrollo, siendo sin duda estas últimas las más importantes ya que tan sólo desde la consciencia podemos mejorar, algo que en prinicipio se supone que todos queremos.

En mi opinión para que este proceso juegue un papel positivo y determinante, se deben dar una serie de requisitos:

  1. Crar una relación de confianza entre ambas partes que nos permita apreciar los comentarios de la otra parte como constructivos. La confianza no se compra, se construye c0n hechos.
  2. Haber definido claramente los objetivos tanto cuantitativos como cualitativos y haberlos revisado y acordado conjuntamente.
  3. Como la memoria a veces nos abandona, tomar notas sobre situaciones concretas que sirvan de ejemplo para evaluar tanto los aspectos positivos del desempeño como los comportamientos o acciones a mejorar
  4. Mantener reuniones periódicas donde realicemos valoraciones preliminares. De nada sirve esperar un año entero para decir lo que ha estado bien o mal.
  5. Realizar la entrevista de evaluación de una manera profesional. Es imprescindible haberla preparado con antelación dedicando el tiempo necesario para repasar las notas informativas necesarias para la evaluación. Es importante elegir el momento adecuado para realizarla, sin prisas de agenda y en un ambiente confortable. La  empatía y la asertividad como elementos de la comunicación durante el proceso, juegan un papel fundamental.

Es posible que no estemos de acuerdo en todos los puntos de la evaluación pero si hemos desarrollado correctamente los puntos anteriores, las dos parte entenderemos que las diferencias son parte de la apreciación y valoración de cada una de las partes no de un interés por fastidiar al de al lado.

Charlaba con un amigo directivo de este tema y me reconocía que esa misma tarde había patinado en una entrevista de evaluación:

Hoy no ha sido un buen día. Hacía más de una semana que había programado la entrevista de evaluación con un comercial. Con la agenda hasta arriba y unos cuantos “marrones” encima de la mesa, la verdad es que no la había preparado lo suficiente. Cuando le he comentado que su evaluación era B-, la pregunta ha sido ¿por qué?. Le he comentado que no había alcanzado el objetivo de nuevos clientes y que había decrecido su mercado. En ese momento ha sacado unos números para demostrarme que no era cierto si se tenía en cuenta un cambio de cartera de clientes realizada a mitad de año.

En este momento me he dado cuenta que las prisas y no preparar la entrevista adecuadamente había sido un grave error. Los datos que había obtenido del sistema pocas horas antes de la reunión no tenían en cuenta este factor. Me había precipitado.

No me ha quedado más remedio que reconocer que tenía que anañlizar de nuevo los datos y proponerle vernos la semana que viene. La verdad es que todo ha sido embarazoso.

Un sólo argumento mal justificado puede dar al traste con algo tan importante como la entrevista de evaluación. No olvidemos los 5 puntos que os mencionaba anteriormente e incorporemoslos como parte básica de nuestra actividad directiva. Creo que son esenciales para cumplir con la esencial funición de la evaluación del rendimiento del equipo.

A ser coherentes!

Cuando los salarios no son secretos

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El presidente del gobierno, Mariano Rajoy, ha hecho pública su declaración de la renta y patrimonio para el periodo 2003 – 2011. Según este dato, su salario asciende a 74.912 € anuales, algo que a algunos les parecerá mucho y que a mí me parece absolutamente ridículo, un menosprecio a la función de presidente de gobierno de un país como España. Por aquello de la equidad externa y como referencia, decir que este sueldo puede ser equiparable al de un directivo funcional (marketing, finanzas o RR.HH) de una empresa mediana con unas 8-15 personas a su cargo, vamos, la misma responsabilidad que tiene Rajoy.

Lo anterior tiene mucha más importancia de lo que parece. Cuando cursaba el PDD del IESE, un caso de estudio se titulaba “Cuando los salarios no son secretos” y presentaba una medio revuelta en una empresa porque la retribución de todos los empleados, desde directivos a secretarias, habían salido a la luz por la posible venganza de una empleada. La situación molestaba a todos los miembros de la organización, tanto a los que más ganaban como  a los que menos aunque por diferentes motivos:

  1. Los salarios más altos eran mirados con recelo por el resto, sin considerar el nivel de responsabilidad o la equidad con el mercado. Se aplicaba esa idea tan absurda que el que gana mucho tiene que ser porque roba, algo que hacemos  muy bien los españoles y que soportamos  adecuando  el baremo “mucho” a nuestros intereses.
  2. Personas con dos puestos similares percibían salarios muy diferentes. Algo que no es tan extraño ya que muchas veces pagamos salarios altos a los fichajes en fases de expansión pero esta actualización no se aplica a los profesionales que ya están en plantilla. Me imagino que Rajoy estará muy mosqueado sabiendo los sueldos de otros presidentes de gobierno europeos.
  3. Aparecían personas con sueldos altos cuya diferenciación consistía en ser el hijo del amigo del Director General. El enchufismo, como comentaba en el post de la semana pasada, me parece uno de los grandes males de este país.
  4. Una desconfianza absoluta hacia la empresa que no había adoptado las medidas necesarias para blindar la seguridad de sus sistemas de información.

Desprestigio de la clase política, amiguismo, remuneración no ligada a rendimiento, desconfianza…motivos que han llevado  al presidente del gobierno a hacer pública su renta y patrimonio como intento de lavar su imagen pública. A mí su sueldo me parece humillante para un presidente de gobierno y además justifica el nivel lamentable y la obsesión por robar de bastantes políticos.

El  sueldo de Rajoy me ha hecho recordar una conversación que tuve ya hace bastantes años con un empresario que conocí en un partido de golf. Me decía:

Adolfo Suárez me ofreció ser ministro de su gobierno. Me lo pidió con insistencia pero la respuesta tuvo que ser no aunque me apetecía vivir ese momento de cambio en España. Resultaba imposible que con el sueldo de ministro pudiese mantener a mis 8 hijos y darles la educación y vida que yo quería. Así que decidí seguir con mi empresa, asumiendo el riesgo y el beneficio.

Tal vez sólo puedan aspirar a políticos los que ya tienen mucho dinero o ven esta profesión como una vía para ganar más dinero, bien sea por su incapacidad de hacerlo en el ámbito privado o por las condiciones que se dan para cogerlo por detrás mediante la corrupción. (Rajoy puede tener su mérito ya que cambió el puesto muy bien remunerado de registrador de la propiedad por la política. Ahora habrá que saber si lo complementó de alguna otra manera)

Cada día me siento más defraudado por la clase política, pero esta vez me parece que se ha llevado al presidente del gobierno a una situación lamentable como cabeza de turco de una “cultura política” basada en “ganarás poco, pero te podrás llevar mucho”. Yo prefiero que ganen bastante más y dejen de robar. La gran mayoría de las empresas privadas son su ejemplo y sus salarios no se publican con luz y taquígrafos.

A ser coherentes!

 

 

 

 

¿Qué pasa si no está?

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Los puestos de trabajo asignados a dedo, conocidos por “enchufismo” me parecen tan deplorables como la corrupción ya que limitan la competencia, dañan la confianza de las personas y nos hacen menos competitivos entre otros muchos daños colaterales. Los partidos políticos demuestran ser unos grandes expertos en colocar amigos o amiguetes en puestos a los que no podrían aspirar por su incapacidad. Los gobernantes nos deben a todos los ciudadanos un ejercicio de responsabilidad limpiando toda la basura creada en este aspecto. Hoy en día, que todas los directivos de las empresas privadas miran con lupa la eficiencia y el valor de cada una de las personas de la organización, lo menos es que aquellos que utilizan el dinero de los contribuyentes realicen la misma operación en sus organismos e instituciones.

Durante mi carrera directiva he analizado el rendimiento y valor de las personas de manera  constante, igual que lo hacían conmigo mis jefes. El proceso resultaba no muy complicado aunque si duro. Una vez definidos los objetivo y la estrategia para conseguirlos, el siguiente paso consistía en valorar a las personas desde la objetividad. Un jefe que tuve me enseñó lo que él llamaba la “pregunta mágica”:

¿QUÉ PASA SI NO ESTÁ?

La respuesta no resultaba sencilla y contestarla requería información objetiva sobre su actividad, rendimiento, esfuerzo y desarrollo profesional. La información podía confirmar la idea que teníamos ya fuese positiva o negativa o también aportar sorpresas que en algunos casos costaban digerir. Las conclusiones podían ser diversas:

  • Confirmación de la importancia de una persona para la organización. Se identificaba e incluso cuantificaba lo que perdía la empresa si esa persona “no estaba”. Hacía fehaciente una realidad, la importancia de cuidarla.
  • Personas que van perdiendo valor. Sigue siendo importante que “estén” pero menos que antes. Las causas podían ser múltiples como necesidad de formación, mala dirección o dejadez por su parte. Con esta información podíamos actuar creando planes concretos de desarrollo, definiendo objetivos concretos y como alcanzarlos o poniendo en marcha un plan específico de rendimiento si la dejadez resultaba ser el motivo.
  • Puestos que son necesarios pero que si la persona que lo desempeña  “está”, bien, y sino, también. Hacen su trabajo pero por su poca diferenciación o cualificación son fácilmente reemplazables sin daño para la organización. Se puede llegar a esta situación por interés personal (no quiero responsabilidades, por ejemplo) o por falta de oportunidades. Hay puestos que funcionan con esta visión y no pasa nada. Si hacen bien su trabajo, adelante siempre que podamos pagarlo.
  • No pasa nada si no “está” mañana. Ésta resulta la realidad más dolorosa. Por rendimiento, actitud, necesidad del puesto y otras variables puede resultar que la conclusión sea que es mejor que esa persona deje de pertenecer a la organización. Se nos pueden presentar situaciones increíbles de personas que parece que no paran y realmente no aportan nada. Por duro que resulte, la responsabilidad del directivo es despedir en estos casos.

Creo que sería un buen ejercicio para la administración y empresas públicas. A parte de intentar conseguir el grado de eficiencia que nos demandan a todos en la empresa privada, pondrían la primera piedra para cambiar la visión que tiene la sociedad de ellos. Es enorme el daño que hacen a todos lo profesionales que sí aportan valor y realizan un buen trabajo. Estoy seguro de que algunos de los “enchufados” son grandes profesionales pero también estoy seguro que la mayoría de los “enchufados” si mañana no están, no pasa nada.

El problema es que como todos los partidos han usado el “enchufismo”, ninguno tiene voluntad de contestar a la pregunta ¿Qué pasa si no está?

A ser coherentes!

 

Emprendedores y escuelas de negocios

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Hasta Rajoy y Rubalcaba están de acuerdo en una cosa (¡me cuesta creerlo!): la salida de España de la crisis pasa  en gran medida por la capacidad emprendedora de muchas personas con talento que tiene este país. Esas microempresas con el suficiente apoyo y una gestión adecuada pueden generar dos, tres, cinco empleos que crean esperanza y riqueza.

La responsabilidad de todos es promover y ayudar a esos emprendedores. Cierto es que ser emprendedor en España no se reconoce. Basta que tengas  una idea para que  hasta el más allegado te diga que eres poco menos que un loco y no digamos si el proyecto no sale bien que entonces pasas a ser un apestado. A parte de cambiar esta estúpida mentalidad, ¿qué podemos hacer para promover la cultura emprendedora y ayudar a los nuevos proyectos?

Desde mi punto de vista la cultura emprendedora tiene que “mamarse” desde el colegio, la universidad y sin duda las Escuelas de Negocio que deben dar un paso al frente para liderar el proceso. Por sus aulas pasan personas muy preparadas que adquieren nuevas experiencias en la relación con sus compañeros y profesores. Personas que en muchos casos (al menos todos los MBA, EMBA) se enfrentan al reto de crear una idea empresarial como proyecto fin de master. Tengo el privilegio de ser tutor de varios grupos en el desarrollo de estos proyectos y sin duda son un vivero excepcional de ideas.

Sin embargo muy pocas de las iniciativas presentadas se traducen en proyectos reales. ¿Cuál es el motivo?. Yo creo que son varios, algunos ya mencionados como la cultura, falta de apoyo financiero y algo importante, falta esa persona o institución que te de la mano y te haga creer en la idea y dar un paso al frente. ¿Quién puede aportar muchas de estas acciones de emprendizaje?. En mi opinión sin duda las escuelas de negocio.

La semana pasada mantenía una reunión con Guillermo, un alumno mío en el GESCO de ESIC y emprendedor donde comentábamos algunos aspectos de la estrategia de su empresa. En un momento de la reunión surgió el tema de lo complicado que resulta emprender en España y me comentaba:

A las escuelas de negocio españolas las falta apostar más por los proyectos de creación de empresas. En USA, las universidades y escuelas de negocios crean áreas específicas que ponen a disposición de los nuevos emprendedores para que puedan utilizarlas como oficina, tener reuniones con posibles clientes y les facilitan personal por medio de becas. Favorecen el networking con clientes y proveedores con los que mantienen estrechas relaciones institucionales acelerando el proceso de aprendizaje y despegue del proyecto.

En muchos casos les resulta muy rentable, porque generalmente por este apoyo consiguen un porcentaje del capital. Cuando una empresa funciona, obtienen beneficios de los dividendos o la venta de su participación. Esto es mucho más que crear un foro abierto de inversores, que estando genial, muchas veces se queda corto.

Creo que Guillermo tiene razón. Hace unas semanas escribí el post “bien, no es suficiente” y este concepto aplica perfectamente. Las escuelas de negocio en su mayoría, unas mejor que otras, impulsan el espíritu emprendedor pero les falta un pasito más, que es en mi opinión aceptar el reto de impulsar los proyectos de sus alumnos. Pienso que  deben mantener acciones que ya hacen e impulsar algunas mencionadas por Guillermo. Si hacemos un listado con todas ellas podría ser:

  • Dar un peso importante al módulo “emprender” dentro de todos los programas
  • Preparar conferencias con emprendedores, tanto que hayan triunfado como que no, que cuenten su experiencia
  • Mantener e impulsar el proyecto de creación de una empresa como fin de master dándole un enfoque práctico.
  • Evaluar los proyectos desde la perspectiva de viabilidad empresarial y no tanto desde la teórica de conceptos
  • Crear un área de  emprendedores donde los alumnos que se lancen a iniciar un proyecto puedan utilizar la infraestructura de la escuela en cuanto a aulas, comunicaciones etc.
  • Contribuir activamente al lanzamiento de los proyectos utilizando el networking que disponen para facilitar reuniones con clientes, acuerdos ventajosos con proveedores. A cambio de este apoyo pueden recibir un porcentaje del capital.
  • Ayudar a buscar financiación y contribuir con capital en los proyectos más atractivos
  • Poner al servicio de los emprendedores el apoyo de profesores que puedan actuar como consultores en el lanzamiento del proyecto

Sinceramente me encanta mi trabajo como profesor y los temas de estrategia, creación de empresas, cambio… y me encantan las escuelas donde colaboro. ESIC, CESMA, EOI, La Salle o Columbus en Zaragoza. Fomentan la cultura de emprender. Tal vez entre todos podamos dar un paso  al frente incorporando nuevas contribuciones y generalizar esta actitud en los estudios de postgrado

A ser coherentes!

Mi nuevo jefe

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Los inicios de año traen en bastantes ocasiones cambios organizativos que suponen movimientos directivos. Grandes multinacionales aplican la política de que los ejecutivos no estén en un mismo puesto más de 3-4 años y el comienzo de un nuevo ejercicio fiscal es un momento idóneo para hacerlo. En otros casos, en los primeros meses del año se evalúan  los resultados obtenidos y según la valoración de los mismos se producen ascensos o salidas. También es el momento de poner en marcha nuevas estrategias como pueden ser abrir nuevos mercados, lanzamiento de productos o nuevas estructuras, que igual que en los casos anteriores, implican cambio de directivos.

Justo después del verano, Raúl me comentaba que todos los rumores decían que iban a contratar a un VP (Vice-Presidente)  para Europa. Desde hacía cuatro años, cuando se había creado la región Europea, él y otros cuatro ejecutivos de diferentes países desempeñaban cargos regionales (Juan como director europeo de marketing) reportando al VP de internacional.

A mediados de Noviembre se anunció la incorporación de un británico con experiencia directiva en varias empresas del sector. Aunque oficialmente tomaría posesión el 2 de Enero, hasta esa fecha su labor sería conocer la organización, su cultura, las personas que la formaban así como sus productos y posicionamiento de mercado para poder iniciar el año con una estrategia ya definida.

Este cambio creaba incertidumbre en Raúl y resto de persona. “Antonio, me decía, cuando llega un nuevo jefe nunca sabes qué va a pasar”. El jueves me llamó Raúl para decirme que  le había despedido a él y a otros tres directivos regionales. Iban a ser sustituidos por tres personas de confianza del recién incorporado VP.

Raúl se mostraba abrumado. A parte de lo que supone quedarse en estos momentos sin trabajo, ¿qué había hecho mal para ser despedido? En principio nada sólo que el nuevo VP de Europa quería contar con su equipo.

Esta situación no es tan extraña como puede pareceros. La realidad es que un cambio de jefe  implica que se reparten nuevas cartas como en una partida de póker y tu jugada puede no ser tan buena como antes, o tal vez sí, porque nunca se sabe. Factores como el poder que se dé al nuevo directivo para componer su equipo de trabajo o la relación mantenida con él si se trata de un promoción interna pueden marcar el futuro.

Sinceramente pienso que todo directivo debe tener el derecho de confeccionar su equipo de trabajo aunque también creo que antes de entrar como un elefante en una cacharrería debe tener una mente abierta para valorar lo que las personas de la organización pueden ofrecerle y esto es imposible saberlo sin haber trabajado con ellas o habiéndolo hecho sólo unos días. Por otro lado, todas las personas debemos dejar nuestros prejuicios y mantener una actitud proactiva para colaborar y ofrecer lo mejor de nosotros al nuevo jefe.

Siento mucho lo que le ha pasado a Raúl y espero que pronto encuentre el puesto que se merece (sé que es un gran profesional). Aunque yo no habría actuado así, su nuevo jefe tenía el derecho de elegir a su equipo. Espero que no tenga motivos “ocultos” como el servilismo, la inseguridad o la arrogancia para haberlo hecho.

A ser coherentes!

 

Como soy grande te asfixio

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“Las empresas del IBEX 35 pagan a proveedores con  215 días de retraso”. Este es el titular de un artículo que publica elEconomista.es y que detalla el flaco favor que las grandes empresas hacen a la economía dilatando los pagos y por lo tanto asfixiando a sus proveedores financieramente en un momento donde el crédito no existe.

Diferentes son las artimañas utilizadas para saltarse a la torera cualquier ley de morosidad, un cuento no aplicado por prácticamente nadie. Recuerdo que la primera decisión importante que tomé casi recién iniciada mi carrera profesional fue la de proponer dejar de trabajar directamente con El Corte Inglés. Era el año 1990 y esta gran empresa, aparte de pagar a 120 días, en ese momento lo que te enviaba era un pagaré con vencimiento a 60 días adicionales y se aplicaba un descuento por pronto pago del 2%. Obviamente algo inaguantable para una pequeña empresa como Ashton Tate en ese momento. A esta técnica podemos añadir excusas como “he perdido la factura”, “falta un código en el pedido”, “Se ha facturado con el código de departamento incorrecto” u otras muchas que bien podrían ser incluidas en cualquier libro de absurdos que de vez en cuando se publican y aportan una  imaginación impensable.

No me queda duda que la decisión de aplicar estos atropellos no parte del administrativo que ordena el pago sino que viene de la alta dirección y es una estrategia perfectamente estudiada y analizada. Es una forma de financiación gratuita sin escrúpulos y tramposa que hace un daño inmenso al tejido empresarial formado en gran medida por pequeñas y medianas empresas.

Sin embargo el retrasar los pagos de forma inaceptable, ¡215 días!, no es la única vía de abuso que utilizan algunas grandes empresas. Sin que sea la única pero si posiblemente en el cajón más alto del pódium como “abusadora” podemos encontrar a Telefónica. Quienes hemos tenido que trabajar en algún momento con ella, sabemos lo desagradable que resulta saber que vas a ser menospreciado y como aplica la fuerza de su tamaño, aunque insisto que ni por casualidad es  la única. Si quieres ser proveedor hay que ser consciente de algunas de sus prácticas:

Tendrás que pagar sólo por certificarte e incluirte en el sistema de proveedor registrado. Esto por su puesto no te garantiza que te vayan a dar ningún pedido

No importa lo que negocies con alguna de las unidades de negocio. Cuando ya les has dado la mejores condiciones posibles, aparece la mesa de contratación (bendito señor Arriortua) dispuesta a llevarse su reconocimiento y sacar algún pedacito más de margen

Nunca cobrarás en el periodo establecido. Te aprenderás de memoria todas las excusas que he mencionado anteriormente

Sin duda en el tema de servicios y casi siempre en producto (por ejemplo software) prepárate a empezar a trabajar sin pedido. Cuando ya lleves un buen tiempo y si tienes suerte, lo recibirás. Claro está que el proceso administrativo comienza en ese momento por lo que cobrarás tal vez la primera factura al año de haber empezado a trabajar. Piensa que tus empleados cobran cada mes.

Por si su posición dominante hacía poco daño, una nueva genial idea se ha puesto en marcha. Si quieres trabajar con ellos prepárate a recibir un factura de un importe cercano al 4% del importe facturado donde el único concepto posible debe ser “porque me da la gana”

Podía seguir poniendo ejemplos pero no merece la pena. A Telefónica podemos añadir  la mayoría de la grandes del IBEX o de fuera como El Corte Inglés, Carrefour, BBVA, Banco Santander….Peores todavía son todas las administraciones públicas con lo que tenemos una imagen real de que en España las administraciones y las grandes empresas asfixian al entramado empresarial de pequeñas y medianas empresas que no olvidemos suponen la principal base de riqueza y creación de empleo.

Si este gobierno quiere realmente que el país empiece a crecer, bien haría en poner fin de una forma drástica a todos estos abusos. Ya ha quedado demostrado que una ley no sirve de nada porque casi nadie la cumple, lo que cuenta es la voluntad para solucionar los problemas y lamentablemente parece que sólo se responde ante importantes sanciones. Digo lo de importantes porque si la sanción es inferior al beneficio obtenido por el incumplimiento de la ley, pues sigamos incumpliendo.

A ser coherentes!

Toma mi corazón, gestiónalo.

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El asunto de la sanidad en Madrid me tiene muy confuso. Si escucho a los médicos y demás profesionales sanitarios entiendo que el gobierno quiere privatizar la sanidad pública, algo que no me parece ni medio bien. Sin embargo cuando quién habla es el gobierno de la Comunidad nada de eso es cierto porque lo que quiere es externalizar la gestión de los hospitales. Vamos, un lío que nos tiene a todos perdidos y sin sanidad durante bastantes días.

Si intento traducir al mundo empresarial el problema de la sanidad por aquello de intentar entenderlo un poco mejor, veo que la palabra externalizar del gobierno es lo que nosotros llamamos generalmente outosurcing y que no es más que contratar a una empresa externa para que realice ciertas tareas que generalmente hacemos o podríamos hacer nosotros internamente a cambio de un precio. Cuando externalizamos un área de la empresa buscamos ser más eficientes porque entendemos que la tecnología y la experiencia de la empresa externa nos va a permitir realizar mejor las operaciones y/o ahorrar costes.

La pregunta que surge es ¿qué merece la pena externalizar? y la respuesta de libro es aquellas actividades que no son parte de nuestro “core business” es decir que aun siendo necesarias para la actividad no son el núcleo de la empresa. Recuerdo que cuando lanzamos elEconomista externalizamos áreas muy importantes como la impresión o la distribución pero nuestro core que era la función periodística permanecieron en la editora o controlada por la editora cuando hablábamos de productos complementarios. Tampoco externalizamos la gestión de la empresa porque es lo que permite aplicar los recursos de acuerdo a una estrategia establecida.

Si acepto que lo anterior es cierto, entonces entiendo todavía menos el tema de la sanidad de Madrid. Suponiendo que lo que dice el gobierno autonómico sea cierto, se queda con su core que es la atención médica, lo relacionado con la salud y externaliza lo accesorio como limpieza, seguridad…y ¿la gestión?. ¿Significa que gestionar adecuadamente los recursos públicos como el dinero de los presupuestos, los médicos, enfermeras y demás personal sanitario de forma adecuada no es parte esencial de la actividad?. No me creo que personas inteligentes aunque sean políticos puedan pensarlo. ¿Entonces de qué va todo esto?

Tal vez la respuesta la obtenga mirando el mundo empresarial de nuevo. ¿Qué ocurre cuando un directivo gestiona mal el negocio y no alcanza los objetivos establecidos? Sí, esa me suena, somos remplazados por decirlo suavemente. Entonces, si el problemas de la sanidad en Madrid es de falta de eficiencia en la gestión y por ello hay que externalizarla, de lo que estamos hablando es que las personas que la dirigen no son capaces de cumplir los objetivos establecidos, es decir son ineficientes y deben ser sustituidos pero ¿por una empresa externa o por personas capaces?. Si las empresas externalizásemos la gestión cuando un directivo no cumple con sus objetivos, no quedaría una sola gestionada internamente.

A la conclusión que llego es que no me creo las razones de la administración. No me gusta que la estrategia de la sanidad la gestione una empresa externa que no va a asumir ningún riesgo. Acepto y entiendo que si la sanidad es deficitaria se tengan que buscar vías de eficiencia como hacemos todas las empresas pero que la solución sea la externalización de la gestión sólo demuestra la ineficacia de los políticos.

Puedo entender  el problema si me enfoco en la causa. ¿quién dirige los hospitales de Madrid? ¿Cómo es la jerarquía de la administración? Aquí lo que encuentro es muchos políticos colocados en esos puestos a dedo por el gobierno de turno. Sin duda habrá algunos válidos y otros inútiles, algunos que consiguen objetivos y otros que no. Si suponemos que un gestor externo va a ser capaz de alcanzar objetivos ¿por qué uno interno no?. Me parece lógico pensar que se debe a que los que yo llamo inútiles mandan en demasiados sitios y aquí aparece la imposibilidad legal o política para despedirlos y contratar a otras profesionales. Si pensamos que el gobierno no tiene personas capacitadas para gestionar la sanidad entonces si que se me ponen los pelos de punta  y entiendo el desastre del déficit público.También me da la impresión que las normas de la administración garantizando el puesto de por vida incluso a los inútiles y los sindicatos con esa voluntad colaborativa que siempre muestran tienen mucho que ver en todo este problema.

Vamos que me sigue pareciendo un lío todo esto que tal vez no entienda por tener una mentalidad demasiado empresarial.

A ser coherentes!