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"Cosentino debe ser una empresa tan transparente que pueda salir a Bolsa en cualquier momento"

Carlos Pizá de Silva
14/11/2011 - 13:01
  • "Somos una empresa que ha crecido demasiado rápido. Y eso tiene sus dificultades a la hora de ordenar el crecimiento, para que no parezca una estrategia de crecer por crecer. No hay ninguna planificación temporal, pero es una manera de trabajar siempre como si fuéramos a salir a Bolsa, de mantener esa tensión".

El presidente del líder español de las superficies para cocina -como Silestone- explica la estrategia que está siguiendo la empresa, la fórmula para afrontar el crecimiento y su propio papel dentro de la compañía con 60 años recién cumplidos.

P. ¿Cuáles han sido los criterios que han dirigido la gestión de Cosentino en estos años de crisis?

R. La crisis nos ha afectado a todos. Pero nosotros, por cómo era nuestra empresa y por cómo la manejamos, lo hemos hecho un poquito mejor que otras empresas. Un poquito. Nos hemos basado en varias cosas: en la internacionalización, ya que a día de hoy casi el 80 por ciento de la facturación es en el extranjero; también en no parara de innovar, para poder estar en unos mercados tan competitivos como son los países del mundo occidental y de la OCDE, y de invertir para seguir innovando y viendo lo que Cosentino va a ser dentro de dos, tres o cinco años; y, por último, en el gran equipo humano que tiene Cosentino, con gente joven y muy luchadora, a los que no les importa viajar, moverse. Tenemos gente de 35 nacionalidades ya en la empresa.

P. El plan de inversión en el que estáis implicados de 190 millones hasta 2013, ¿es el mayor de vuestra historia? Toda la inversión productiva la haces en Almería, ¿cómo consigues seguir siendo competitivo?

R. En el año 2006 ya hicimos una inversión de 170 millones en Cantoria. No es la primera vez que lo hemos hecho y ahora, al prepararnos para sacar un nuevo producto, volvemos a hacerlo. La gran inversión productiva se hace aquí, aunque también lo hemos hecho en nuestra fábrica de Brasil y también en EEUU tenemos quince pequeñas fábricas repartidas por el país. Lo que ocurre es que la idea de Cosentino es producir principalmente en mi tierra y la distribución que sea mundial. El mercado es el mundo, pero la producción esencial quiero que sea aquí. ¿Por qué? Muchas veces se dice que los costes aquí son superiores a los de otros países, y es verdad. Pero también tenemos unas ciertas ventajas competitivas que tenemos que aprovechar.

P. ¿Cuáles son esas ventajas que permiten suplir las desventajas en costes?

R. Principalmente, y como decía mi padre, el ojo del amo engorda el caballo. Y esa es una de las grandes ventajas. Mi gente, el personal, está acostumbrado a trabajar en una fábrica. A ello se añade que cada vez tenemos mejores infraestructuras en la comarca: el puerto de Almería, el de Cartagena, nos hacen ser mucho más competitivos. Esperamos tener gas ya el año que viene, y la autovía del Almanzora ya se está cerrando y también nos hará más competitivos. Si a eso le añades que uno está a cinco minutos de su casa, pues es algo que también es importante. Además, al ser Cosentino una empresa tan innovadora, no influye el coste de la mano de obra tanto como en otros sectores. Y mis materias primas son de todas partes del mundo, no son endógenos de esta comarca, por lo que si produjera en otro sitio, tendría que llevarlos allí también. La electricidad sí es verdad que en España es más cara ?somos el primer consumidor industrial de la provincia de Almería-, pero es un elemento que juega en contra que espero que en los próximos años se mejorará. Si pongo todo en una balanza, estoy a gusto de estar aquí.

P. Vuestro crecimiento es orgánico, ¿por qué no es vuestro estilo hacer compras?

R. Porque dentro de mi sector no es el modelo de crecimiento que estamos empleando. Me costaría mucho más trabajo transformar una empresa que compre que construirla desde cero. Innovamos no sólo en la máquina y el producto, sino en nuestro sistema de distribución. Y eso nos costaría mucho más trabajo hacerlo comprando empresas que instalándonos en cualquier parte del mundo. Nuestro modelo es rompedor completamente y la clave para eso, nuestro secreto, es ver todos los días cómo podemos hacer las cosas mejor. Una autocrítica enorme, para ver cómo podemos hacer cosas mejores que los demás. Sí que hemos adquirido una empresa de distribución en EEUU, pero no salió bien, te soy sincero, y después la vendimos. Lo mismo nos ocurrió en Reino Unido. En EEUU también hemos adquirido una empresa de almacenes y nos ha costado mucho el cambio. Salvo pequeños distribuidores nuestros, que sí los hemos comprado porque eran sólo de nuestros productos, no hemos incorporado un gran distribuidor ajeno a nosotros.

P. Para 2011, ¿qué previsión de ingresos tienes?

R. Vamos a crecer en torno al 10 por ciento este año. En España registraremos un decrecimiento bastante potente, de alrededor del 10 por ciento respecto a los aproximadamente 100 millones de euros que nos aportaba anualmente. Para nosotros es relevante esta caída porque, tras la ya sufrida en 2009 y tras haber aguantado el 2010 perfectamente, no esperábamos esta nueva caída. En el resto de los países crecemos en todos, y las grandes sorpresas son Latinoamérica (tenemos clientes en toda la zona) y Asia.

P. Cuando habláis de Asia, ¿es China fundamentalmente, o hay otros mercados a considerar?

R. Ahora mismo es China. Vamos a ver cómo podemos montar en los próximos años una distribución que abarque todo Oriente, lo estamos estudiando. Creemos además que nuestra apuesta por Australia nos puede dar grandes rendimientos porque es un gran mercado.

P. ¿Qué perspectivas tenéis sobre el mercado español?

R. Economistas tiene el mundo, no soy yo la persona más idónea. He leído miles de informes y lo que debemos de hacer es prepararnos para ser más competitivos, en todo el sentido de la palabra. Con eso podremos exportar nos llegarán pedidos y puestos de trabajo, desde el turismo a cualquier otro producto. Para eso una de las cosas más importantes, aparte de arreglar el tema financiero para que esos activos no atranquen sus tuberías, es tratar de que todos los impuestos no recaigan sobre el puesto de trabajo. Habrá que hacer una reforma fiscal. La habrá, seguro. Y, como decía un informe de UBS, hay que mezclar dos cosas: quitarnos la grasa con austeridad, pero buscar los elementos que nos permitan crear empleo. Es la cuadratura del círculo, pero no lo es: lo que necesitas es ser competitivo, traer pedidos y gente que te compre; y si eso lo unes con unos bancos que hayan solucionado el tema financiero, que son ellos quienes tienen que pagarlo, el problema se arreglaría. No en un año, pero en tres o cuatro años volveremos a ser un país competitivo y con alegría.

P. ¿Te planteas que en algún momento te pase como a alguna empresa española que ya no factura ni un euro en España? ¿Hasta dónde llegará el peso exterior de vuestro negocio?

R. No, no. Porque España está en un momento excepcional. Y porque nuestro producto va a gente que entiende de diseño y al consumidor final, y España es un país que entiende de diseño y creo que nuestro producto estará ahí, seguro. Sobre hasta dónde llegaremos fuera, pues no lo sé, nuestro plan estratégico contempla alcanzar el 82 por ciento en 2013.

Inversiones y salida a Bolsa

P. La fábrica más grande del nuevo desarrollo productivo va destinada a producir una nueva superficie de cuarzo. ¿Por dónde vas?

R. Intentamos complementar, dentro de nuestro nicho de mercado de la encimera y el cuarto de baño, el gusto y el diseño de nuestros clientes. silestone es y seguirá siendo un producto de gran belleza. El cuarzo tiene una transparencia enorme, y Hay que seguir apostando por él. Pero también hay que seguir apostando por nuevos productos con nuevas caraterísticas, y este nuevo producto va a ser diferentes del silestone. Va a ocupar un nicho de mercado por esas características distintas. Será una nueva marca para un producto que mezcla silestone, cerámica, vidrio y que creo que va a agradar al mercado. Queremos que las primeras tablas de este nuevo producto estén el 7 de noviembre de 2012, e iniciaremos la distribución en el primer semestre de 2013.

P. ¿Hasta dónde llega vuestra capacidad de financiar inversiones tan fuertes?

R. Antes de pensar en hacer una nueva inversión, ya estaba pagada la anterior de 170 millones. Somos una empresa familiar, tenemos nuestros bancos colaboradores, y entre ellos y nosotros tiramos para delante de todo esto. Hasta ahora no hemos tenido problemas para hacer inversiones. También tengo que decir que los créditos y los planes de esta inversión actual, la de 190 millones, estaban ya pensados desde hace mucho tiempo. Los créditos estaban firmados con los bancos desde hace dos años. Lo que pasa es que los permisos, que son el gran problema que tiene esta tierra, hemos tardado tres años y seis meses en conseguirlos. Normalmente, cubrimos el 60 por ciento con financiación externa y el resto con fondos propios. Pero no sólo en el caso de esta inversión, sino en todas las que llevamos hechas (como la compra de esa empresa de almacenes en EEUU por cien millones de dólares).

No hemos parado de invertir. En 1990 invertimos 1.800 millones de las antiguas pesetas. Tuvimos una crisis terrible, con algún producto fallido y hasta 2006 no sacamos el silestone. Desde 1996 no hemos parado de invertir y todo el crecimiento que se ve aquí se ha producido desde ese año. Somos una empresa familiar y hemos reinvertido lo que ganamos, cuando pagamos una cosa nos metemos en otra y vamos poco a poco, pero avanzando. Eso es Cosentino.

P. ¿En ningún momento te has planteado recurrir a algún socio que te aporte capital?

R. De momento no. Lo que sí queremos es tener una empresa que esté preparada, sea tan legal y tan transparente, que pueda salir a Bolsa en cualquier momento. Por eso cada día tenemos a mejor gente en los departamentos financiero, fiscal.

P. Este plan de salida a Bolsa es algo por tanto que tienes siempre en mente?

R. Lo que sí tengo bien claro es que yo no sé lo que va a pasar de aquí a 10,15 ó 20 años, y lo que está claro es que la empresa tiene que estar preparada para cualquier cosa. Y eso se consigue teniendo la empresa saneada, con buenos números, bien controlada, perfectamente informatizada, con un buen equipo interno de auditoría, con un buen equipo financiero. En definitiva, hacer una cosa bien hecha. Tenemos errores, sí; fallamos, sí; pero intentamos mejora, también.

P. Salir a Bolsa es por tanto un objetivo para lograr la excelencia, no una necesidad financiera entonces. ¿Tenéis algún calendario definido?

R. Así es. Ése es el reto que tenemos. Ten en cuenta que somos una empresa que ha crecido demasiado rápido. Y eso tiene sus dificultades a la hora de ordenar el crecimiento, para que no parezca una estrategia de crecer por crecer. No hay ninguna planificación temporal, pero es una manera de trabajar siempre como si fuéramos a salir a Bolsa, de mantener esa tensión. Y quizá la empresa al final siga siendo 100 por cien familiar. Por eso la claridad te viene muy bien, aunque no salgas a bolsa. En mi tierra dicen: los números, cuanto más claros, mejor.

Relación familia/empresa

P. ¿Cómo está articulada la presencia de la familia en la empresa y cómo encaja en ese objetivo de salir a Bolsa?

R. La familia es accionista y está en el consejo. Y el comité ejecutivo, con 14 personas, es profesional. Al 90 por ciento. Para nosotros fue muy importante el momento de decir "vamos a profesionalizar la empresa". Y eso tengo que agradecérselo mucho a mi hermano. Tomamos esa decisión hace unos cinco años. Y nuestra reflexión fue la de hacer una transición y estar preparados para el futuro. Si tú piensas que tu empresa puede ser pública algún día, tienes que pensar en cómo conseguir que los demás inviertan en tu empresa, haciéndola profesional. Lo hemos asumido todos. Yo soy el hermano más pequeño y el que siempre ha llevado la empresa. Mi hermano mayor tiene 71 años, el siguiente 66 y yo 60 recién cumplidos. Tengo una familia excepcional, incluidos mis sobrinos. Hemos organizado todo para que la empresa no sea un punto de conflicto en la familia, que no sea una desgracia sino una cosa buena. Porque es el trabajo de toda una vida.

Mi padre montó una empresa muy pequeña en el centro de Macael, que es donde yo tengo ahora mi casa. Mi hermano se fue con un tío mío a Barcelona con 14 años, montó un pequeño almacén. En 1973 me hice cargo de la empresa, con 17 trabajadores, y junto a mi hermano. En 1979, y junto a mi otro hermano, fundamos Mármoles Cosentino. Hoy tenemos 2.300 empleados. Me quedé con la empresa por vocación, porque me encantaba ser maestro, pero aparte de hablar me gusta hacer. Y con 21 ó 22 años, me eché adelante y a luchar.

P. ¿Sigues al frente de todo al 100 por cien? ¿Hasta cuándo te ves aquí?

R. Yo no sé inglés, con eso te lo digo todo. Tengo a la gente que sabe, voy siempre con traductores. Pero el control de la empresa se lleva, porque hemos creado una empresa que se puede controlar y coordinar por todos lados. Y la estructura que hemos creado está preparada para un volumen de facturación mucho mayor que el que tenemos. En 2014 estaremos ya en esos 600 millones de facturación.

No sé hasta cuándo estaré aquí. A los 55 años hubo un paso que fue ordenar la empresa, como te decía. A los 60 ha habido otro paso, tras ver el resultado conseguido. Supongo que a los 65 habrá otro más. En el protocolo familiar se dice que mis hermanos me pueden echar cuando tenga 85 años, ¡pero yo espero que me echen antes! Sinceramente, espero que poco a poco vaya saliendo, ahora no me lo planteo porque estoy en perfectas condiciones y no tengo edad para ello. Pero voy dando pasos porque cada día se delega más. Date cuenta que mi hijo lleva la filial de EEUU, que es la mitad del negocio.

Almería

P. Almería es la provincia con la tasa de paro más alta de España, desgraciadamente. ¿Cuál es tu visión de este tema como empresario que apuesta por esta tierra?

R. Esta es una tierra maravillosa. Ha tenido un problema que ha sido el boom de la construcción. Y ha hecho que mucho empresario de muchos sectores, como ha ocurrido en España, en vez de desarrollar su propio negocio y distribuir fuera, se han dedicado a la construcción. Almería es una tierra de emprendedores y se va a recuperar. También debemos de evitar que se pierdan inversiones que vienen a nuestra tierra, y en esta época se han perdido algunas inversiones industriales, como ha pasado en el resto de España. Y eso no podemos volver a perderlo. Hay que hacer una reflexión de lo que ha pasado, todos somos responsables, para que no vuelva a ocurrir. Es la provincia que más paro tiene, pero también es la que tiene mayor número de gente trabajando en relación a la población total. Por último, Almería es una provincia exportadora. Es la que pone la balanza de pagos de Andalucía en positivo. Tiene productos con futuro, con la agricultura intensiva más moderna del mundo ?que tendrá que conseguir mejorar su distribución-; un turismo con un clima maravilloso, aunque tendrá que buscar su emplazamiento en el mercado; y tiene una industria, como el sector del mármol, compuesto por gente innovadora, luchadora y exportadora. Tengo mucha confianza en mi tierra.

P. ¿Cuál es la percepción que se te transmite de España y Andalucía?

R. Ha habido un tiempo en el que a España se la ha visto como una nación moderna, europea, con mucha fuerza. Parecíamos un ciclón: gente emprendedora, luchadora. Ahora todo el mundo ve que estamos pasando una crisis fuerte, pero al mismo tiempo se ve que estamos en todos los mercados. El español es como el gato acorralado en una esquina: se tira a los ojos, y eso significa que está saliendo al exterior. Por eso crece la exportación. Se ve que estamos pasando dificultades y, de ser uno de los mayores mercados del mundo para la mayoría de los productos, ahora ya no se nos mira así. Y se ve que estamos saliendo fuera, que tenemos empresas competitivas, pero que tenemos que quitarnos este lastre.

P. ¿Qué os aportan a vuestra marca personajes como Jorge Lorenzo o Fernando Alonso?

R. Liderazgo. Innovación. Internacionalización. Son líderes, internacionales, y con unas máquinas que son las mejores posibles. Y son españoles y grandes personas. La primera vez que fui a un circuito fue hace uno o dos años. Y a Jorge Lorenzo no lo conozco. No están con nosotros porque me gusten las motos ni conducir, si me monto en una moto me caigo. No soy deportista ni aficionado a los coches.


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Comentarios 3

#1
12-12-2011 / 17:43
Un usuario
Puntuación -3

Pues a ver si se aplican un poco en ciertos deptos de su empresa porque dejan mucho que desear en cuanto a conocimientos y celeridad en respuesta

#2
01-02-2012 / 06:09
poli
Puntuación -4

fuera de sudemerica con sus decadentes productos.......

#3
01-02-2012 / 16:02
Almeria
Puntuación 10

Que fácil es decir tonterías.ya quisieran muchos trabajar en una empresa así,con la Calidad de sus productos y en un ambiente tan profesional.viven muchas familias gracias a sus productos,miles de familias lo usan y no se quejan,ni entran en foros para desprestigiar un producto,ni lo generalizan como este mensaje tan absurdo a un continente que además lo esta acogiendo mas que bien les pese a algunos.lo defiendo,defiendo la estrategia de empresa y desearía que mas cosas fueran así .saludos y confíen en Cosentino como lo hacen miles de familias en todo el mundo y no dos cretinos que necesitan divertirse maleducadamente





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